Achten Sie auf die Marke!

By | Branding & Culture, News

Eine starke Arbeitgebermarke fällt auf und bleibt in guter Erinnerung. Iventa Branding & Culture steht für die Entwicklung als Organisation und Arbeitgeber. Nach innen und nach außen. Denn mit jeder Form von Zusammenarbeit entsteht Kultur und Identität. Das Ziel ist, Arbeitgebermarken zu stärken und Menschen und Organisationen durch Veränderung nachhaltig zu entwickeln. Warum Unternehmen dieses Alleinstellungsmerkmal für sich nutzen sollten, besprechen wir mit der Geschäftsführerin Silke Kurtz

Text & Foto: Egger & Lerch

„Wir müssen etwas tun, und zwar schnell!“ Ein Satz, mit dem Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture, und ihre Mitarbeiter*innen mehr denn je konfrontiert sind. Kein Wunder, denn in Zeiten eines starken Arbeitnehmer*innenmarktes wird es für Unter nehmen immer herausfordernder, vakante Stellen zeitnah mit passenden Kandidat*innen zu besetzen. Natürlich darf auch auf langjährige Mitarbeiter*innen nicht vergessen werden. Sie wollen sinnstiftende Arbeit leisten, gefordert und gefördert werden.

Werte statt Status.

Bewerber*innen nehmen Unternehmen daher besonders gründlich unter die Lupe, in jeder Phase der Candidate und später auch der Employee Journey. Doch welche Kriterien sind für sie entscheidend? Karrierechancen und hohes Gehalt sind freilich weiterhin gefragt, aber nicht um jeden Preis. Es sind die emotionalen Faktoren, wie Unternehmenskultur und Werte, die das Unternehmen ausmachen. Eine glaubwürdige Kommunikation dieser nach außen entscheidet darüber, ob sich (künftige) Mitarbeiter*innen mit dem Arbeitgeber identifizieren können und ihre Tätigkeit als sinnstiftend erleben. Wer weiß, wofür sich der tägliche Einsatz lohnt, ist am Ende des Tages nicht nur zufriedener, sondern auch seinem Arbeitgeber gegenüber loyaler. Soft Facts werden so plötzlich zum Distinktionsmerkmal im Kampf um die besten Köpfe. Sie machen ein Unternehmen unverwechselbar.

Ganzheitlicher Ansatz.

Glücklich also, wer eine klare Arbeitgeberpositionierung vollzogen hat und dabei authentisch geblieben ist, wer Werte und Unternehmenskultur nicht nur glaubwürdig nach außen transportiert, sondern auch gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen an einer stetigen Verbesserung arbeitet. Klassisches Employer Branding also? Nein, viel mehr als das. Denn um ein Unternehmen zu einer starken Arbeitgebermarke zu entwickeln, reichen einige griffige Arbeitgeberversprechen während des Bewerbungsprozesses nicht aus. Spätestens nach den ersten Wochen im Unternehmen würden diese als hohle Phrasen entlarvt. Die Folge: Sinkende Motivation, keine Weiterentwicklung, Fluktuation und damit Know-how-Verlust im Unternehmen.
Damit das nicht passiert, bedarf es zunächst tiefgreifender Veränderungen innerhalb des Unternehmens – eines Kulturwandels.

„Waren bislang oft HR-Bereiche Treiber dieser Entwicklungen, zeigt sich nun mehr und mehr, dass das Thema auf CEO-Level angekommen ist. Schließlich hängt davon die Zukunftsfähigkeit einer Organisation ab“, so Silke Kurtz.

Arbeit mit Sinn.

Eine ganzheitliche Sicht auf die Dinge ist also gefragt. Schließlich gehen die Organisationsentwicklung und Arbeitgebermarkenbildung Hand in Hand. Um diese Synergie noch stärker zu betonen, fusionierte Iventa vergangenes Jahr die Bereiche Employer Branding und Personal- und Organisationsentwicklung, um Kund*innen mit dem Blick auf das große Ganze noch umfassender begleiten zu können. Um als starke Arbeitgebermarke zu reüssieren, muss innerhalb der Organisation einiges an Vorarbeit geleistet werden, etwa die Ausarbeitung einer klar definierten Unternehmensidentität. Ein Prozess, an dem nicht nur die Führungsriege arbeitet, sondern in den auch die Mitarbeiter*innen eingebunden werden müssen, um die notwendige Akzeptanz zu erreichen. Daraus lässt sich ein Handlungskompass für die gesamte Organisation ableiten.

„Nur wenn Mitarbeiter*innen wissen, wofür ein Unternehmen steht, können sie auch entsprechend dieser Werte handeln. Sie zeigen den Kurs an, an dem die Organisation ausgerichtet werden kann. Innerhalb dieses Rahmens ermöglicht man Mitarbeiter*innen auch ein selbst-bestimmteres Handeln“, skizziert Silke Kurtz die Vorteile dieses holistischen Zugangs.

Wer als Mitarbeiter*in diese Erfahrung machen darf, erfährt Selbstwirksamkeit und erlebt, dass das Engagement lohnt. Daraus erwächst Identifikation mit dem Unternehmen, entsteht Sinn und entwickelt sich in Folge auch eine Unternehmenskultur, die auch außerhalb des Unternehmens spürbar wird.

It’s a match.

Ein Prozess, der Zeit braucht, sich aber auf lange Sicht bezahlt macht. Verbundenheit, Vertrauen und Teamstärke spiegeln sich auch in der Außenwahrnehmung des Unternehmens wider – ein Asset, wenn es darum geht, neue Mitarbeiter*innen zu gewinnen. „Diese fühlen sich idealerweise von den Unternehmenswerten angesprochen, mit denen man jene Kandidat*innen erreicht, die ideal ins Team passen. Der cultural fit ist oft wichtiger als die hundertprozentige Erfüllung des fachlichen Anforderungsprofils“, so Kurtz. Die Vorteile liegen auf der Hand: geringere Kosten durch schnellere Nachbesetzungen, kürzeres Onboarding und geringere Fluktuation. Im besten Fall werden aus passenden Bewerber*innen also motivierte Mitarbeiter*innen, die nicht nur einen neuen Job, sondern eine berufliche Heimat gefunden haben – bei einem auffallend bemerkenswerten Arbeitgeber.

Jeder Arbeitgeber ist einzigartig, so auch unser Team. Mit Wissen und Leidenschaft begleiten wir Sie auf dem Weg als Organisation erfolgreich zu sein.

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Iventa wächst weiter. Vor 31 Jahren wurde Iventa als Full-Service-Mediaagentur für Personalanzeigen gegründet. Heute vereint Iventa erfolgreich über 110 Menschen in 4 Geschäftsbereichen: Personalberatung, Branding & Culture, Media & Tec sowie IT-Recruiting. Ein Erfolg, der nur mit engagierten, herausragenden Menschen und langjährigen Partner*innen an der Seite möglich ist. Im Gespräch mit Iventa-Gründerin Christiana Mayer und Geschäftsführer Martin Mayer erfahren wir mehr über die Höhen und Tiefen des Unternehmertums, hitzige Diskussionen und nächtliche Schaufensterbummel.

Text & Foto: Egger & Lerch

Iventa feiert heuer 31-jähriges Bestehen – und das in einer äußerst schnelllebigen Branche. Frau Mayer, für Sie war die Gründung des Unternehmens der Schritt in die Selbstständigkeit. Was hat dafür den Ausschlag gegeben?

Christiana Mayer: Ich war schon lange in der Branche, und in dem Unternehmen, in dem ich zuvor tätig war, hat das Klima überhaupt nicht gepasst. Ich wollte beweisen, dass ich das besser kann und es auch allein schaffe. Am 1. Jänner 1991 haben wir zu dritt als Iventa begonnen. Eine Mitarbeiterin ist bis heute im Haus. Die ersten Jahre waren schwer, denn das Unternehmen, das zwei Kolleg*innen und ich verlassen hatten, hat die neue Konkurrenz nicht goutiert. Wir mussten bei null beginnen, denn anders als erhofft hatte ich wenige Kunden mitnehmen können. Jene, die den Schritt dennoch mit mir gewagt haben, und Kunden, die wir damals neu gewinnen konnten, wurden die beständigsten.

Haben Sie versucht, sich von der Konkurrenz abzuheben?

C. Mayer: Ich wollte mir eine Nische erobern. Das war damals „Personalberatung für die Frau“. Zeitgleich trat das Gleichbehandlungsgesetz in Kraft. Wir hatten damit einen Nerv getroffen und wurden schnell bekannt. Aber als die Politik versuchte, mich zu vereinnahmen, habe ich mich schnell wieder von dem Thema verabschiedet. Wir sind aber auch ohne diese Spezialisierung sehr schnell gewachsen.

Wie erinnern Sie sich beide an diese Zeit?


C. Mayer: Ich habe sehr viel gearbeitet, teilweise waren es 80 bis 100 Stunden pro Woche, und es gab keine Funktion im Unternehmen, die ich nicht auch irgendwann einmal inne-gehabt hätte. Somit konnte mir auch niemand ein X für ein U vormachen. Die Buchhaltung habe ich dann an den Wochenenden erledigt. Dieses Arbeitspensum hätte ich mit kleinen Kindern zuhause nicht geschafft, aber meine Tochter studierte schon, Martin maturierte zu dieser Zeit gerade.

Martin Mayer: Ich erinnere mich an die langen Arbeitszeiten. Meine Mutter habe ich in dieser Zeit kaum gesehen – aber da war ich auch Student … (schmunzelt). Die Unternehmensgründung mit all ihren positiven und negativen Seiten mitzuerleben hat mich sicher geprägt. Dazu gehört auch, dass ich insbesondere im ersten Jahr Seiten an meiner Mutter gesehen habe, die ich so nicht kannte: Die Angst zu scheitern, negative Gedanken und Gefühle – aber das gehört eben zu einer Gründung dazu. Der Erfolg gab ihr recht, denn in den ersten Jahren wuchs das Unternehmen von drei auf 20 Personen. Alle zwei Jahre stand ein Umzug an, da das Büro aus allen Nähten platzte. Bei den Übersiedelungen haben wir am Wochenende Kisten geschleppt: die Familie, meine Freunde, die ich zum Mithelfen überredet hatte, und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

C. Mayer: Ich erinnere mich an unser Büro in der Neubaugasse. Mein Tag dauerte von neun Uhr in der Früh bis neun Uhr abends. Danach kann man nicht einfach schlafen gehen, also habe ich mein Auto immer in einer weiter entfernten Garage geparkt, sodass ich abends immer eine längere Strecke über die Mariahilfer Straße zu gehen hatte. Das Auslagenschauen hat geholfen, abends ein bisschen abzuschalten und einmal was anderes zu sehen. Ich war daher immer bestens über die neuesten Trends informiert (beide lachen).

Herr Mayer, Sie haben in Österreich und im Ausland studiert und die Mühen der Unternehmensgründung miterlebt. War von Anfang an klar, dass Sie irgendwann die Nachfolge Ihrer Mutter antreten werden?

M. Mayer: Die Entscheidung, in die Firma einzusteigen, war eher eine zufällige. Nach Abschluss meines Studiums 1996 habe ich mich dann für das Beratungsunternehmen McKinsey entschieden, um in die große, weite Welt zu schnuppern. Danach hatte ich mich in der Volksbankengruppe für ein Führungskräfteprogramm für künftige Vorstände qualifiziert. Ich hatte gerade auch meine damalige Frau kennengelernt und war noch keine 30 Jahre alt. Als meine Mutter deutlich machte, dass sie die Firma keine weiteren zehn Jahre führen wollte, merkte ich, dass mich das Unternehmertum reizt.

C. Mayer: Natürlich spricht man zuhause über die Erfolge, aber auch über Schwierigkeiten im Unternehmen. Mein Sohn ist da als involvierter Außenstehender hineingewachsen. Eingestiegen ist er dann im Jahr 2000. Aus meiner Sicht war das seine freie Entscheidung.

M. Mayer: Das sagt sie jedenfalls! (beide lachen). Ich hatte aber nicht den Plan, das die nächsten 30 Jahre zu machen.

Wenn mehrere Generationen im Unternehmen tätig sind, verläuft die Zusammenarbeit nicht immer friktionsfrei. Zum einen, weil unterschiedliche Führungsstile aufeinanderprallen, zum anderen, weil Mitarbeiter*innen der Meinung sind, der Sohn der Chefin muss sich seine Sporen nicht erst mühsam verdienen. Wie haben Sie das gelöst?

C. Mayer: Wir hatten damals schon zwei Geschäftsbereiche; der Medien-/Agenturbereich war seit jeher meine Domäne, ursprünglich auch die Finanzen. Martin war für die Personalberatung und deren Ausbau zuständig. Natürlich muss man immer wieder zusammenarbeiten, aber wir haben darauf geachtet, dass jeder seinen Bereich hatte.

M. Mayer: Ich habe mir mein Team damals neu aufgebaut, um so etwas zu vermeiden. Was ich meiner Mutter hoch anrechne, ist, dass sie vom ersten Tag an klargemacht hat, dass das jetzt unser gemeinsames Unternehmen ist und wir alles fifty-fifty teilen. Das erlebe ich in vielen Unternehmen anders. Über Geld haben wir jedenfalls nie gestritten. Es gab nie Vorhaltungen, wenn einer von uns einen Bock geschossen hat. Wir haben uns auf eine gemeinsame Linie geeinigt und die haben wir auch durchgezogen. Ein schwierigeres Thema war sicher die Mitarbeiterführung …

C. Mayer: Ich bin noch vom alten Schlag und war, glaube ich, eine sehr strenge Chefin, aber eine sehr gerechte. Beginnend mit Martins Generation kam dann ein Laissez-faire-Stil auf, der überhaupt nicht meiner war.

M. Mayer: Die Mitarbeiter*innen haben sich dann in meine Richtung orientiert, aber dadurch, dass die Verantwortung in den jeweiligen Bereichen blieb, war das Thema vom Tisch. Wichtig ist, für entsprechende Klarheit zu sorgen: Wer ist zuständig, wer entscheidet? Natürlich passieren auch Fehler, wenn man mit Anfang 30 eine solche Verantwortung übernimmt, aber das gehört dazu. Anders als Neugründer hatte ich den Vorteil des „elder statesman“ im Hintergrund, den ich um Rat fragen konnte. Meine Mutter war eher die Konservative, auf Sicherheit Bedachte, ich hingegen mehr der Stürmer, der Dinge neu machen und ausprobieren wollte. Das war ein gutes Korrektiv. Umgekehrt wäre das sicher schwieriger gewesen.

Auch wenn es getrennte Unternehmensbereiche gibt, müssen viele Entscheidungen dennoch gemeinsam getroffen werden. Wie kommt man auf einen grünen Zweig und wird innerfamiliär hitziger diskutiert?

C. Mayer: Wir waren zwar nicht immer einer Meinung, aber Diskussionen habe ich deswegen nicht anders empfunden, als wenn ich sie mit einem Fremdmanager geführt hätte. Jedenfalls habe ich versucht, es so zu sehen.

M. Mayer: Wir haben von Beginn an zwar intern diskutiert, nach außen aber mit einer Stimme gesprochen. Mitarbeiter*innen dürfen nicht Teil dieser Auseinandersetzung werden und ich glaube, das ist uns immer gut geglückt. Natürlich hatte jeder seine Steckenpferde, die er verteidigt hat. Aber in den Kernfragen muss man eine gemeinsame Sicht haben.

Iventa ist über die vergangenen drei Jahrzehnte stetig gewachsen und hat neue Geschäftsfelder erschlossen. War das immer auch den jeweiligen Trends geschuldet oder haben Sie das Potenzial gesehen und entsprechend gehandelt?


C. Mayer: Sowohl als auch, jedenfalls als ich noch aktiv war. Die 2000er-Jahre mit der Ostöffnung waren am Arbeitsmarkt für uns sehr wichtig. Eine Zeitlang spielten wir da auch mit.

M. Mayer: Wir haben oft zunächst einmal beobachtet, dann aber auch mit einem gewissen unternehmerischen Mut Dinge ausprobiert. Die Bedürfnisse unserer Kund*innen standen dabei aber im Vordergrund: Wir wollen in enger Abstimmung mit ihnen verstehen, wo ihre Bedürfnisse hingehen, reflektieren und dann eine entsprechende Antwort darauf finden. Ich bin ein Anhänger des organischen Wachsens, davon, die Wege Schritt für Schritt zu gehen. Von Dingen, die nicht funktionieren, muss man sich aber auch wieder verabschieden können. So war auch das Ostgeschäft zum damaligen Zeitpunkt nicht zielführend. Die Wirtschaftskrise 2008 tat ihr Übriges. Auch wenn es nach außen hin nach mehr als 30-jähriger Erfolgsgeschichte aussieht – es gab auch genügend Täler, Tiefen und Gräben; Punkte, an denen wir nicht wussten, wie es die nächsten sechs Monate weitergeht. Aber auch das gehört zum Unternehmertum.

C. Mayer: Eigentlich wollte ich 2008 in Pension gehen, aber nachdem der Finanzbereich stark von mir gemanagt wurde, bin ich letztlich noch geblieben, bis wir wieder Licht am Ende des Tunnels gesehen haben.

Das klingt nicht so, als hätten Sie an der Position im Unternehmen festgehalten, sondern waren froh, es in die Hände Ihres Sohnes zu legen?

C. Mayer: Ich habe das Unternehmen nie als mein Kind gesehen und glaube, ich hätte es genauso gut auch verkaufen können. Seit meinem Austritt habe ich meinem Sohn nicht dreingeredet, über manche Dinge haben wir diskutiert. Das Unternehmen war mir sehr wichtig – solange ich da war. Ich habe bei vielen Unternehmerfamilien gesehen, was es für Probleme gibt, wenn die alte Generation das Heft nicht aus der Hand gibt. Aus meiner Sicht habe ich das sehr gut gemacht. Manche Dinge hätte ich anders gelöst, aber damit habe ich Martin nicht belastet.

Der Arbeitsmarkt hat sich seit den Anfängen der Iventa stark verändert. Auch die Pandemie hat maßgeblich dazu beigetragen. Zurzeit gibt es einen Markt, in dem Arbeitnehmer*innen und nicht mehr Unternehmen Bedingungen diktieren, Arbeit zunehmend nicht mehr als alleiniger Lebensinhalt begriffen wird.

M. Mayer: Dieses Machtverhältnis ist sehr konjunkturabhängig. Ist sie gut, haben Arbeitnehmer*innen viel Macht, wenn nicht, dreht sich das Verhältnis um. Was wir immer wieder vergessen, ist, dass es Regionen mit anderem Leistungsverständnis gibt, etwa in Asien. Der Wunsch nach mehr Wohlstand spiegelt sich in einer höheren Leistungsbereitschaft. Bei uns fragen sich viele junge Leute hingegen, warum sie so viel arbeiten sollen, wenn sie sich davon nicht einmal eine Wohnung leisten können. Serien wie „Squid Games“, das die hohe Privatverschuldung in Korea thematisiert, sind auch Anzeichen dafür, dass etwas aus dem Lot gerät.

Um so lange am Markt erfolgreich zu sein, braucht es auch eine gehörige Portion Innovationskraft. Wie lässt sich diese fördern?

M. Mayer: Ganz wichtig ist Wettbewerb. Nur Wettbewerb hat die Kraft, eine Organisation vor sich herzutreiben. Wir betreiben unser Mediengeschäft seit 30 Jahren in Österreich und sind in diesem Bereich mittlerweile die einzig Verbliebenen. Seit drei Jahren sind wir in Deutschland aktiv, einem Markt mit wesentlich stärkerem Wettbewerb. Das hat uns massive inhaltliche Weiterentwicklung und Kraft gebracht, die wir langsam auch wieder in Österreich brauchen, auch wenn Entwicklungen immer erst später ankommen. Auch Internationalisierung ist relevant: die Öffnung, die Inputs von außen – das macht es spannend.

Sie haben Deutschland schon angesprochen, gehen auch in die Schweiz und sind in Osteuropa mit einem Joint Venture aktiv. Wie sieht die Zukunft von Iventa aus?

M. Mayer: Unsere Strategie ist Internationalisierung und Digitalisierung in all unseren Geschäftsmodellen. Bei der Internationalisierung gibt es drei Stoßrichtungen. Der DACH-Raum, vor allem Deutschland, wird mittelfristig ein sehr relevanter Teil der Iventa sein. Auch der Schritt in die Schweiz steht bevor. Wir arbeiten zudem an einer internationalen Strategie, denn wir begleiten gerade einen ersten Kunden in zehn Länder der Welt. Ein paar Kund*innen betreuen wir in einigen Themen mittlerweile global. Da sehen wir eine große Nachfrage. Wir sind aktuell in unserem Segment einer der großen Player im DACH-Raum geworden. Unser Ziel ist es, unter die Top fünf vorzustoßen.

Wenn Sie Iventa heute gründen würden, wäre der Fokus immer noch der gleiche oder ein anderer?

C. Mayer: Man würde wahrscheinlich einige Fehler nicht machen, aber der Weg wäre im Groben der gleiche.

Herr Mayer, hätten Sie vielleicht selbst gegründet, wenn Sie das Unter-nehmen nicht übernommen hätten?


M. Mayer: Nein, ich habe großen Respekt vor Neugründungen und der Leistung meiner Mutter. Das ist so ziemlich das Schwierigste, was man machen kann.

Geschichte von Iventa
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Arbeitnehmer*innen entdecken zunehmend die Meriten der 30-Stunden-Woche für sich. Doch wie stehen Unternehmen dem Wunsch nach Arbeitszeitverkürzung gegenüber?

30 Stunden Woche

Text: Egger & Lerch

Wenn montags wieder die Arbeit ruft, haben nicht wenige Arbeitnehmer*innen das Gefühl, das Wochenende sei wieder einmal viel zu kurz gewesen. So muss der Samstag oft für jene Erledigungen genutzt werden, die sich wochentags nach Feierabend nicht mehr ausgehen, sodass gerade einmal der Sonntag Zeit für Freizeitaktivitäten bietet – und da ist man gedanklich oft schon wieder beim Job.

Dass es auch anders geht, haben zahlreiche Österreicher*innen erstmals zu Beginn der Pandemie erlebt, als sie von ihren Unternehmen in Kurzarbeit geschickt wurden. Das geringere Einkommen wurde durch kürzere Arbeitstage oder eine Vier- Tage-Woche wettgemacht, was viele als Steigerung ihrer Lebensqualität empfanden – und nun beibehalten wollen.

Zeit für Weiterentwicklung.

Nicht nur Eltern mit jüngeren Kindern oder Arbeitnehmer*innen in Altersteilzeit können der 30-Stunden-Woche einiges abgewinnen. Wir bemerken, dass auch Bewerber*innen ohne Betreuungspflichten vermehrt den Wunsch nach geringerer Wochenarbeitszeit äußern, um mehr Zeit für Sport und Hobbys, für Weiterbildung oder auch für die persönliche Weiterentwicklung zu haben. Vor allem junge Talente mit sehr guter Ausbildung legen zunehmend Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance und fordern diese von (künftigen) Arbeitgebern ein. Wirft man einen Blick in die Stellen anzeigen, zeigt sich aber, dass Unternehmen gerade hochqualifizierte Stellen nach wie vor mit Vollzeitkräften besetzen möchten. Unserer Erfahrung nach sind sie aber zunehmend bereit, im persönlichen Gespräch Zugeständnisse zu machen.

Zähneknirschende Akzeptanz.

In vielen Fällen müssen sie das auch, denn wer qualifizierte Mitarbeiter*innen sucht, muss diesen auch entgegenkommen – denn diesen spielt derzeit der starke Arbeitnehmer*innenmarkt in die Hände. Allerdings muss sich ein Unternehmen 30-Stunden-Kolleg*innen auch leisten können. Der organisatorische Aufwand ist erhöht, die Berechnung der Arbeitszeitmodelle aufwendiger. Um dem Fachkräftemangel ein Schnippchen zu schlagen, werden diese – auch im Sinne des Employer Brandings – mittlerweile akzeptiert.

Zeit ist Luxus.

Umgekehrt sind aber auch Arbeitnehmer*innen bereit, Abstriche in puncto Gehalt zu machen. Nachhaltigkeit und Minimalismus stehen als Werte bei den Generationen Y und Z hoch im Kurs, sodass traditionelle Statussymbole wie Konsumgüter oder teure Urlaube zugunsten einer höheren Lebensqualität an Wichtigkeit verlieren. Das müssen sich Arbeitnehmende allerdings auch leisten können. So steht in klassischen produzierenden Branchen nach wie vor der monetäre Aspekt im Vordergrund. Selbstverwirklichung, wie sie geringere Arbeitszeiten oft erst möglich machen, nimmt in der Bedürfnispyramide einen Platz nahe der Spitze ein. Diesen Luxus kann man sich erst dann leisten, wenn alle Grundbedürfnisse befriedigt sind.

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Schlagwort CYBERCRIME – IT Sicherheitsexpert*innen sind stark gefragt!

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Das Internet ist heutzutage nicht mehr wegzudenken, da es uns zahlreiche Möglichkeiten bietet. Jedoch sind damit aber auch zunehmende Bedrohungen und Risiken verbunden. Die wachsende Zahl der User*innen hat auch zu einer Steigerung und zu einer erhöhten Komplexität der Kriminalität im Internet geführt.

Weltweit steigen die Fälle von Cybercrime, auch Österreich ist davon betroffen. Die Angriffsszenarien werden technisch immer raffinierter. Der Fortschritt in der IT verändert auch permanent die Art und Qualität der eingesetzten Tatmittel. Darüber hinaus begünstigen die Möglichkeiten der Anonymisierung, der Verschlüsselung und die unbegrenzte Verfügbarkeit des Internets die Verbreitung von Cybercrime massiv. Die Entwickler*innen dieser kriminellen Tools ermöglichen damit die Durchführung von Cybercrime-Attacken für praktisch jedermann.

Der Begriff Cybercrime ist ein sehr umfassender Begriff, für welchen es keine allgemein gültige Definition gibt. Allgemein versteht man darunter alle Straftaten, die unter Ausnutzung der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) oder gegen diese begangen werden.

Fälle von Cybercrime in Österreich bis 2020

Eine aktuelle Grafik der Statista zeigt, dass die Internetkriminalität in Österreich ständig steigt. Mit 35.915 Anzeigen wurde eine Zunahme von 26,3 Prozent in 2020 verzeichnet, im Vergleich dazu gab es in 2019 rund 28.439 Anzeigen. Die Schließungen des stationären Handels und die damit verbundene Verlagerung des realen Lebens in die digitale Welt schufen einen größeren Nährboden für Betrüger*innen im Internet.

Auch in den Unternehmen hat sich das Bewusstsein mittlerweile deutlich geschärft, dass sie ständige Gefahr laufen, wertvolle Informationen an Dritte zu verlieren. Diese Erkenntnis zeigt sich auch auf dem Arbeitsmarkt für IT-Expert*innen. IT-Sicherheitsexpert*innen gehören mittlerweile zu den gefragtesten Spezialist*innen.

Eine Herausforderung für Sicherheitsexpert*innenen ist, die Balance zwischen der totalen Abschottung sensibler Daten, der Nutzerfreundlichkeit sowie der Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen zu finden. Die Spezialist*innen sollten direkt im Unternehmen beschäftigt sein, in dem sie auch tatsächlich tätig sind, da so der beste Überblick über die IT-Infrastruktur gesichert wird. Somit kann schnell auf die Entdeckung von Sicherheitslücken reagiert und proaktiv gehandelt werden. Gleichzeitig ist es für die Unternehmen essenziell, dass diese Mitarbeiter*innen dem Unternehmen eng verbunden und möglichst loyal sind, was bei eigenem Personal meist leichter zu erreichen ist.

IT-Sicherheit als Wettbewerbsvorteil

Unternehmen, die lediglich reagieren, werden früher oder später mit Problemen konfrontiert, daher sollte möglichst proaktiv gehandelt werden. Dazu gehört zwingend, das erforderliche Know-how an Bord zu holen. Die Rekrutierung von IT-Sicherheitstalenten kann sogar als Wettbewerbsvorteil verstanden werden. Interne Weiterbildungsmöglichkeiten sollten gefördert werden, um qualifizierten Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zu bieten, ihre Erfahrungen und Fähigkeiten in Themen einzubringen, die dem Unternehmen dienlich und für die*den Einzelne*n eine neue Herausforderung sind – win-win für beide Parteien.

Das Bewusstsein für den Bedarf an IT-Sicherheit ist zwar gewachsen, jedoch ist die Umsetzung noch sehr langsam. Die ersten Hochschulen bieten mittlerweile Lehrstühle oder haben eine auf IT-Sicherheit spezialisierte Professur eingerichtet. Unternehmen erkennen die Ernsthaftigkeit der IT-Sicherheit, haben es aber sehr schwer, personell aufzurüsten, um geeignete Qualifikationen an Bord zu holen. Dies hat zur Folge, dass aktuell auf dem Arbeitsmarkt nur wenige Expert*innen im Bereich IT-Sicherheit verfügbar sind. Da es sich im IT-Sicherheitsbereich um einen Arbeitnehmermarkt handelt, suchen die Spezialist*innen bevorzugt nach Unternehmen, die technologische Vorreiter sind und so den Kandidat*innen die aktuellsten Standards bieten.

Wie steht es um Ihr IT-Sicherheitsteam? Sind Sie gegen Cybercrime gut aufgestellt? Wenn nicht, lassen Sie uns gerne über die Möglichkeiten für Ihr Unternehmen sprechen.

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Organisationale Resilienz

Der Weg zur Resilienz für Menschen und Organisationen

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Verluste oder Krisen prägen das wirtschaftliche Umfeld vieler Unternehmen und immer wieder müssen Rückschläge bewältigt werden. Die letzten beiden Jahre haben uns massiv gefordert und allem Anschein nach wird uns auch die kommende Zeit noch einiges abverlangen – als Menschen, Teams und Organisationen. Ein Grund mehr, um als Organisation in Resilienz zu investieren, um Veränderungen besser anzunehmen, gut durch Krisen zu kommen und vielleicht sogar daran zu wachsen.

Organisationale Resilienz

Organisationale Resilienz entwickeln

Krisen und Herausforderungen werden immer wieder auftreten. Daher sollten Unternehmen resiliente Antworten finden, um mit diesen (auch) künftig gut umgehen zu können. Organisationale Resilienz ist das Stichwort. Darunter wird die Fähigkeit verstanden, herausfordernde Umstände durchzustehen und diese als Lernchance zu nutzen.

Als die wichtigsten Erfolgsfaktoren können folgende genannt werden:

  • Flexibilität & Geschwindigkeit:

Die Aufrechterhaltung der Prozesse bzw. Anpassung an die Umstände ist durch Flexibilität gekennzeichnet. Die adaptive Resilienz (= Bereitschaft, flexibel und schnell zu handeln) hat sich hier als erfolgreich herausgestellt. Dazu zählt, Verantwortung zu übertragen und Mitarbeiter*innen in Trial-and-Error zu bestärken, um rasch agieren zu können. Eine offene Fehlerkultur, in der Fehler erlaubt und als Lernchance genutzt werden, ist dafür ausschlaggebend.

  • Miteinander stärken:

Zusammenarbeit und Kooperation sind wesentliche Parameter für ein (virtuelles) erfolgreiches Miteinander. Dazu gehört, sich gegenseitig zu unterstützen, Achtsamkeit aufzubringen, Rücksicht zu nehmen und Informationen zu teilen. Selbst ohne Präsenz konnte ein achtsames und ein gemeinschaftsförderndes Miteinander als Erfolgsfaktor ausgemacht werden. Die Stärkung/Beibehaltung der Teamzusammenarbeit ist damit ein wichtiger Parameter.

  • Präsenz in der Führung:

Führen auf Distanz bzw. hybrides Führen erfordert Flexibilität im Umgang mit Mitarbeiter*innen. Führungskräfte sind verstärkt gefordert, die unterschiedlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse auch über Distanz zu erkennen, Rahmen zu setzen, den (sozialen und formellen) Austausch im Team zu garantieren, aber gleichzeitig auch Vertrauen aufzubringen. In der Führung bedeutet das die Übertragung von Verantwortung und eine offene Fehlerkultur, die gleichzeitig verstärkte Produktivität ermöglicht. Auch Beziehungen wollen gestaltet werden: wer braucht mehr Austausch, wer weniger? Welche Art der Kommunikation ist bei wem (nicht) sinnvoll?

  • Umgang mit Emotionen:

Insbesondere der Umgang mit Emotionen und der Ungewissheit hat sich klar als Führungsaufgabe herauskristallisiert. Personen, die die Fähigkeiten und Möglichkeiten hatten, ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu klären und entsprechend realistische Vereinbarungen zu treffen, konnten mit dem Druck leichter umgehen. Die geeignete Balance zwischen persönlicher und Unternehmensinteressen zu finden, ist hier entscheidend.  Selbstfürsorge hat in Krisenzeiten einen besonderen Stellenwert. So hat sich gezeigt, dass Personen besser mit der Situation umgehen konnten, wenn es ihnen gelang, ausreichend auf eigene Bedürfnisse Acht zu geben (z. B. Abgrenzung, Privatleben trotz Einschränkungen).

Organisationale Resilienz etablieren

Diese Erfolgsfaktoren sind Wegbereiter zur organisationalen Resilienz. Unternehmen können sich vor allem jetzt die Frage stellen, was sie aus der Krise mitnehmen können, um für die Zukunft daraus zu lernen: Was hat sich verändert? Was ist gut gelaufen – was weniger gut? Welche Annahmen wurden über Bord geworfen?

Aus den gemachten Erfahrungen können Ableitungen für die Zukunft gestaltet werden. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen konnten die Krise am eigenen Leib „erfühlen.“ Daraus sind wichtige Erkenntnisse entstanden – selbst, wenn diese kein Garant dafür sein können, dass sie künftig in Erfolg münden. Zeiten sind und bleiben unsicher und ungewiss – umso wichtiger, organisationale Resilienz nachhaltig zu entwickeln.

Persönliche Resilienz aufbauen

Bestimmt kennen Sie auch resiliente Menschen in Ihrem Umfeld, die augenscheinlich nichts umwirft und Schicksalsschläge ohne große Schäden durchstehen. Manchen ist diese Widerstandskraft von klein auf gegeben, andere müssen sie sich erst aneignen. Die gute Nachricht: Es ist nie zu spät, die eigene Resilienz zu steigern. Wie das geht, lesen Sie im Beitrag „Was machen resiliente Menschen anders?“ und im Beitrag „Widerstandsfähig sein – was wir von einem Bambus lernen können“.

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Green Jobs – ein Wandel der Berufsbilder

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Nachhaltigkeit, Klimakrise, „Fridays for Future“ und die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen: All diese Themen sind medial, wirtschaftlich und kollektiv aktuell in aller Munde. „Green Jobs“ bezeichnen daraus neu geschaffene Arbeitsplätze rund um das Thema Umweltschutz und die nachhaltige Entwicklung von neuen Berufsbildern über alle Branchen hinweg.

Was sind Green Jobs?

Green Jobs sind lt. Definition der EU Arbeitsplätze in der Herstellung von Produkten, Technologien und Dienstleistungen, die Umweltschäden vermeiden und natürliche Ressourcen erhalten. Diese Positionen findet man in den unterschiedlichsten Berufssparten – von erneuerbarer Energie, nachhaltigem Bauen und Sanieren, Wasser- und Abwassermanagement bis hin zu Fernwärme, Abfallwirtschaft, Luftreinhaltung oder Big Data. Der Bereich erneuerbare Energien bietet mit der Sparte energieeffiziente Gebäude dabei die meisten Green Jobs.

Woher kommt der Trend?

Aktuell sind in Wien allein ca. 300 Nachhaltigkeitsjobs ausgeschrieben – lt. Statistiken ist in Österreich bereits beinahe jeder 20. Arbeitsplatz ein Green Job. Woher kommt dieser Trend und Wandel? Abgewandelt vom Megatrend Green Economy sind Green Jobs entstanden. Die Green Economy verändert den Markt und verlangt nach neuen Maßnahmen: Beispielsweise werden in öffentlichen Ausschreibungen oder bei Finanzierungen Nachhaltigkeitsnachweise zur Umwelt- und Sozialverträglichkeit von Unternehmen verlangt. Freiwillige Maßnahmen „über das Mindeste hinaus“ schaffen dabei für Unternehmen sowohl wirtschaftlich als auch aus Perspektive der Arbeitgeber*innen einen Wettbewerbsvorteil.

Auch Ausbildungen und Studiengänge reagieren auf die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen – Studiengänge mit Fokus auf Umwelt & Technik sind keine Seltenheit mehr. Sowohl Berufe mit hohem Qualifikationsniveau als auch Lehrberufe oder Hilfsarbeiten können sich dabei innerhalb der Green Jobs bewegen.

Welche Rolle spielt der Generationenwandel?

Vor allem für jüngere Arbeitnehmer*innen nimmt das Thema Nachhaltigkeit immer mehr an Bedeutung an: Sie interessieren sich auch stark für Jobs im Bereich Green Tech, Green Mobility und Green Marketing. Aufgrund des zunehmenden Bewusstseins für das Thema Umweltschutz – beispielsweise durch die starke mediale Präsenz der Klimakrise, die „Fridays for Future“-Bewegung und mehr – nimmt der Faktor Nachhaltigkeit von Unternehmen mehr und mehr Einfluss auf die Wahl des Arbeitgebers bzw. der Arbeitgeberin.

Unternehmen reagieren darauf, indem sie beispielsweise auf Zertifizierungen setzen, um v. a. die Generationen Y und Z abzuholen. Gerade für die jüngsten Talente am Arbeitsmarkt ist es wichtig, dass Arbeitgeber*innen auch gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Dabei ist es wesentlich, diese Werte auch fest verankert in der Unternehmenskultur zu leben, um das Vertrauen von Kandidat*innen zu gewinnen. Dies könnte ein entscheidender Punkt sein, um stark beworbene Talente für sich gewinnen zu können.

Haben Sie Interesse an Green Jobs? In der Iventa Personalberatung bekommen auch wir immer mehr Suchaufträge in diese Richtung. Hier finden Sie einen kleinen Überblick über unsere aktuellen Jobs mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit:

Aktuell ausgeschriebene Green Jobs bei Iventa

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Zusammenarbeit gestalten – wichtiger denn je!

By | Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Eine gute und effiziente Gestaltung der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu zählen neben vereinbarten Rahmenbedingungen, die die projektbezogene (inhaltliche/sachliche) Zusammenarbeit betreffen, auch das emotionale Miteinander. Es geht um das Zusammenspiel von Mitarbeiter*innen, Teams und der Organisation. Was können Organisationen tun, damit ein gutes Zusammenspiel zu allen Positionen genutzt werden kann?

Mitarbeiter*innen, Teams und Organisationen in Einklang bringen

Leistungsorientierte Mitarbeiter*innen, ergebnisorientierte Teams und erfolgreiche Unternehmen – das ist das Ziel. Dazu braucht es ein gutes Miteinander, wobei vor allem das Beziehungsmanagement einen wichtigen Stellenwert einnimmt. Um dies zu ermöglichen, benötigt es das Wissen sowie das Verständnis zu den jeweils anderen Gruppierungen. Dies bedeutet, im ersten Schritt die Erwartungen / Bedürfnisse / Wünsche aller drei Gruppierungen abzuholen. Hier geht es um die Frage, was sich die jeweilige Gruppierung in der Zusammenarbeit wünscht, aber auch, was sie braucht, um Ergebnisse zu erzielen. Transparenz, eine vertrauensvolle Gesprächsbasis und Dialogfähigkeit sind hier gefragt, um die dahinterliegenden Themen ausfindig machen zu können und sie im Anschluss zueinander zu bringen. Alle drei Gruppierungen sollen dabei mit gleichwertiger Relevanz betrachtet werden – denn gelingende Zusammenarbeit ist nur dann möglich, wenn alle an einem Strang ziehen. Und das bedeutet auch Wertschätzung und Aufmerksamkeit allen Gruppierungen gegenüber. Ansonsten kann es schnell zum Scheitern kommen.

Für die Ebene der Mitarbeiter*innen

Auf der Ebene der Mitarbeiter*innen ist das Herstellen und Pflegen von zwischenmenschlichen Beziehungen einer der größten Erfolgsfaktoren. Das bedeutet, im Sinne der Mitarbeiterorientierung den individuellen Menschen ins Zentrum des Führungshandelns zu stellen, individuellen Bedürfnissen Raum zu geben und Potenziale, Stärken und Entwicklungsfelder ausfindig zu machen, um die*den Einzelne*n zu stärken bzw. zu entwickeln.

Für die Ebene des Teams 

Auf Teamebene ist die Vereinbarung von (Team-)Zielen wesentlich – es geht um die gemeinsame Erreichung von Zielen und das In-den-Vordergrund-Stellen des Miteinanders. Auch die gemeinsame Reflexion und Verbesserung von Teamprozessen spielt hier mit ein. Dazu zählt eine transparente Ansprache von Kompetenzen im Team – zu wissen, wer welche Kompetenzen hat, auf die in der jeweiligen Situation/Aufgabe zurückgegriffen werden kann, damit die Zusammenarbeit effizient gestaltet sowie genutzt werden kann. Es ist also wichtig, dass die Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen Transparenz über Aufgaben und Arbeitsprozesse herstellen und dafür sorgen, dass Motivation und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen aufrechterhalten bleiben.

Für die Ebene der Organisation

Auf Organisationsebene zeigt sich die Erfolgswirksamkeit in der Klarheit zu den Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Notwendigkeiten der Organisation. Hier laufen die unterschiedlichen Faktoren für die Zusammenarbeit zusammen und werden für das gesamte Unternehmen ausgestaltet. Neben den strategischen Themen spielen für die Zusammenarbeit insbesondere das Leitbild des Unternehmens sowie dessen Werte eine zentrale Rolle: Wie werden diese (derzeit) im Unternehmen gelebt? Was muss ggf. verändert werden, um diese Themen verstärkt für die Zusammenarbeit im Unternehmen zu nutzen? Eine klare Festlegung von Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit ist hier wesentlich, um eine gemeinsame unternehmerische Basis zu schaffen.

 

Jetzt sind Sie dran, Ihre Zusammenarbeit gut zu gestalten. Benötigen Sie Unterstützung in Ihrem Unternehmen? Iventa EntwicklungHoch3 begleitet sie gerne.

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Über die Wolken hinein in die IT-Welt – Werdegänge bei Iventa

By | Aktuelles Thema, IT-Recruiting

Besonders im 21. Jahrhundert findet man immer weniger lineare Lebensläufe, der Trend tendiert ganz klar zu einer Multigrafie. Die Dynamik, dass aus bisher gradlinigen Lebensphasen nun immer mehr mehrphasige Multigrafien entstehen, wurde von der Iventa Personalberatung bereits in einem interessanten Beitrag näher erläutert. Nun möchten wir gerne ein Beispiel dazu präsentieren, eine Mitarbeiterin von Iventa IT-Recruiting!

Claudia Reut arbeitet seit Mai 2021 bei uns im Iventa-IT-Recruiting und ist in der Rolle der Recruiting- & Research-Spezialistin tätig. Doch Claudia war nicht immer im Bereich der Personalberatung bzw. im Bereich der IT tätig. Sie hat sich erst vor nicht allzu langer Zeit dazu entschieden, ihre Berufskarriere weg von der Flugbegleiterin in eine ganz andere Richtung zu lenken. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, um einen Einblick in Ihre Multigrafie zu bekommen.

Was hat dich am Fliegen begeistert und warum hast du dich dann doch entschieden, einen anderen Weg einzuschlagen?

Insgesamt durfte ich für ganze fünf Jahre die schönste Office-View dieser Welt genießen. Die Sonne versteckte sich nur nachts vor mir. Die schönsten Landschaften, Berge und Täler sowie Städte und Flüsse und die verschiedensten Kulturen prägten meine Lebenseinstellung für immer.
Besonders das Interesse für andere Länder, Menschen und Kulturen hat mich stark beeinflusst und umdenken lassen. Für mich war die Zeit über den Wolken als Flugbegleiterin von unschätzbarem Wert, da ich größtenteils die Sonnenseiten des Lebens sehen durfte. An einem gewissen Punkt wollte ich jedoch mehr. Ich wollte mich für eine Sparte entscheiden, in der ich genau auf diese Vielfalt, die ich bereits erleben durfte, wieder eingehen konnte und meine bereits erlernten Kenntnisse integrieren konnte.

Warum genau die IT-Branche? Was hat dich dazu inspiriert, in die IT-Welt einzutauchen?

Die IT hat mich schon immer interessiert. Meine Faszination richtete sich besonders auf die verschiedenen Programmiersprachen als auch auf die unzähligen Technologien. Ich bewundere die Menschen, die mit Codes etwas komplett Neues und Einzigartiges erschaffen, was auch unser aller Leben so stark beeinflussen kann. Die IT beschäftigt sich hauptsächlich mit Innovationen, was wiederum die Geschwindigkeit unserer Zeit stark bestimmt. Das hat mich schon immer stark beeindruckt. Genau diese Aspekte spielen meiner Meinung nach eine entscheidende Rolle bei der Wahl des Karrierewegs und waren auch ein ausschlaggebender Grund, warum ich mich für die Richtung der IT entschieden habe.

Bevor du zu Iventa-IT-Recruiting gekommen bist, hast du ja einen Full-Stack-JavasScript-Entwickler-Kurs absolviert – Wie war das für dich, was konntest du mitnehmen?

Ja genau, mein erster Schritt in die IT war die Entscheidung zu einem Full-Stack-JavaScript-Kurs. Ich wollte mir ein genaues Bild machen und tief in die Materie der IT eintauchen. Der Kurs war sehr interessant und ich konnte vieles mitnehmen und lernen, zum Beispiel im Bereich der Projekterstellung. Ein Teil der Prüfung war, eine Desktop-, oder Mobile-Applikation zu erstellen. Also „from scratch“ zu programmieren, sowohl Frontend als auch Backend. Ich habe mich für eine Gastro-Location-App mit Filter und Speicher-Funktionen entschieden, um meine Lieblingsrestaurants und Lokale aufzeichnen zu können. Eine App, die ich mit heute meinen Freund*innen und Lieben teilen kann. Das Programmieren hat mir viel Spaß bereitet, doch sehe ich das nicht als meine zukünftige Berufung. Ich habe erkannt, dass das Programmieren an sich nicht all meine Bedürfnisse abdeckt, das Thema IT jedoch auf alle Fälle!

Wie bist du zu Iventa-IT-Recruiting gekommen? Konntest du dein bereits erlerntes IT-Wissen in deinen Job als IT-Research- & Recruiting-Spezialistin einbringen?

Um ehrlich zu sein, habe ich bereits im Programmier-Kurs schon ein gewisses Gefühl dafür entwickelt, welche Kandidat*innen am besten gewisse Tasks ausüben können. Außerdem hilft es mir dabei, besser zu erkennen, wer besser im Backend- bzw. Frontend-Programmieren ist, wer sich gut mit CSS auskennt und vieles mehr. Ich denke auch, dass meine vorhandenen Menschenkenntnisse gute Voraussetzungen für meine jetzige Arbeit waren. Bevor Iventa Interesse an mir zeigte, hatte ich sogar ein Angebot als Backend-Developer am Tisch liegen – als sich mir jedoch die Chance geboten hat bei Iventa-IT-Recruiting als Researcher und IT-Spezialistin tätig zu werden, lehnte ich diese Stelle sofort ab.
Ich kann mich so gut mit meiner Position identifizieren und freue mich jeden Tag aufs Neue, diese Tätigkeit ausüben zu können. Durch das Lernen einer Programmiersprache konnte ich mir sogar einen beruflichen Vorteil verschaffen – ich kann mein IT-Know-how vertiefen und viel Neues entdecken, vor allem in der Arbeit mit Menschen. Durch die tiefen Einblicke in das Programmieren kann ich mich nun viel besser in ITler hineinversetzen und ihre Hintergründe besser verstehen, was mir einige Entscheidungen erleichtert. Meine frühere Arbeit als Flugbegleiterin bringt mir in dieser Position auch sehr viele Vorteile, da die Kommunikation mit den verschiedensten Personen hier eine tagtägliche Aufgabe ist.
Letztendlich bin ich mit meiner Entscheidung, in die Branche der IT gewechselt zu haben, sehr glücklich. Ich kann mein bisheriges Wissen einbringen, mich stetig weiterentwickeln und freue mich auf meinen weiteren und vor allem spannenden Berufsweg.

Bitte beschreibe abschließend Iventa IT-Recruiting mit 3 Worten:

Identifikation, Innovation und Teamwork


Wir freuen uns darüber, dass Claudia Reuts Weg zu uns geführt hat und sie nun unser Team mit ihrem Engagement und ihrem fachlichen Know-how bereichert. Auf eine weitere erfolgreiche Zusammenarbeit!“Zsuzsanna Torda, Manager Iventa IT-Recruiting, Prokuristin

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People follow People – 5 Tipps für Corporate-Influencer*innen!

By | Aktuelles Thema, Branding & Culture

Influencer*innen sind seit vielen Jahren im Trend. Auch die Corporate-Influencer*innen-Welle überrollt gerade die Kommunikationswelt. Unternehmen profitieren davon, weil deren Einsatz dabei helfen kann, ein authentisches, emotionales Arbeitgeberbild zu verbreiten. Mitarbeiter*innen profitieren von ihrem Corporate-Influencer*innen-Dasein, weil sie Reichweite und Aufmerksamkeit bei Ihrer Zielgruppe generieren und sich so als Expert*innen in Ihren Themengebieten etablieren können.

Du möchtest deine Geschichten erzählen, den Produkten bzw. Dienstleistungen deines Unternehmens ein Gesicht geben und auf deinen privaten Social-Media-Kanälen zum Diskurs anregen? Dafür braucht es keinen professionellen Social-Media-Hintergrund, denn Mitarbeiter*innen sind die besten Botschafter*innen. Ein Gespräch mit Thoman Gaiswinkler, Markenbotschafter & Verantwortlicher für LinkedIn’s Neukundengeschäft in Österreich, gibt Auskunft darüber, was beim Corporate-Influencer-Dasein wichtig ist.

1. Geschichten erzählen anstatt „G’schichtln drucken“ (eine Lüge eher lustig auftischen)

Verpacke deine beruflich-fachliche Information so, dass man sie gerne liest – gerne auch mithilfe von Storytelling. Dabei geht es immer um drei Teile einer Geschichte: die Ausgangssituation, die Komplikation dabei und die Auflösung. Vermeide dabei aber, ein schönes Bild zu zeichnen, auf das andere hereinfallen. Probiere lieber, dich selbst klar zu einem Thema zu positionieren, darüber möglichst persönlich zu sprechen.

„Ich personalisiere Themen zum Beispiel, indem ich mich so ausdrücke, wie wenn ich eine*n meiner Kund*innen auf einer Messe treffen würde. Das funktioniert für mich besser als ein ausformulierter Text, weil es als eine Art Interaktion wahrgenommen wird. Ich bin nicht weniger fachlich geeignet, wenn ich über ein Thema im Dialekt oder in Umgangssprache kommuniziere.“ – Thoman Gaiswinkler

2. Bleibe glaubwürdig und zwinge dich zu nichts

Anstelle krampfhaft nach interessanten Themen und Diskussionen zu suchen, lasse dich lieber von deinem Umfeld inspirieren.

„Ich war mal in der Phase, wo sich das Posten von Beiträgen eher als Pflicht angefühlt hat – aber das ist der falsche Ansatz. Wenn man es provoziert, dauert es viel länger und man kann fast herauslesen, dass man verzweifelt nach Themen gesucht und einfach irgendwas geschrieben hat. Ich mache es jetzt so: Wenn ich einen Impuls aus meinem News-Feed, einer Diskussion, den Nachrichten oder Ähnlichem bekomme, schreibe ich darüber. Dann noch etwas an der Formulierung feilen, Fakten checken und überprüfen, ob der Aufhänger gut genug ist, um damit mein Netzwerk gedanklich positiv zu provozieren und voilà! Das funktioniert nicht nur besser, sondern wirkt auch viel authentischer.“ Thoman Gaiswinkler

3. Kenne dein Feld und deine Grenzen

Mach dir klar, in welches Themengebiet du dich positionieren möchtest, worin deine Expertise liegt und was du eher nicht kommentieren solltest – weil das notwendige Fachwissen fehlt, das Thema deinem Unternehmen schaden könnte oder weil du darin nicht involviert bist. Bediene lieber deine Fachthemen und verbiege dich nicht dabei – denn wenn du dich unwohl fühlst, merkt dein „Publikum“ das.

„Es ist nur von Vorteil, mit seinem Thema sehr präsent zu sein. Im besten Fall denkt meine Zielgruppe an mich, sobald sie etwas über Employer Branding, HR-Marketing und Co hört. Das gelingt auf zwei Arten: Entweder ich gebe einfach Infos zu meinen Produkten und Dienstleistungen, oder ich öffne mich thematisch und gehe in die Diskussion. Mit der zweiten Variante schaffen es Leute, zu gewissen Veranstaltungen und Podiumsdiskussionen eingeladen zu werden: indem sie sich in verschiedene Themen am Markt einbringen und zur Fragestellung sichtbar etwas beitragen.“ Thoman Gaiswinkler

4. Finde deinen Kommunikationsstil

Eine stark diskutierte Frage: Wie darf man auf beruflichen Netzwerken kommunizieren? Eine klare Antwort gibt es nicht, weil jede Branche anders ist – und auch hier sollte man in keine Klischees verfallen. Nicht jede Social-Media-Agentur muss lustig und humorvoll kommunizieren, genauso wenig wie jede Anwaltskanzlei zwingend seriös auftreten muss. Man muss sich die Frage stellen, welche Zielgruppe man wie bedienen möchte. Ein informatives PDF kann noch so gut formuliert sein, auf einer schnelllebigen TikTok-Seite wird dieser Content höchstwahrscheinlich nicht angenommen werden. Du kannst außerdem verschiedene Formate ausprobieren – bist du eher der Video-Typ oder schreibst du lieber? Unabhängig davon, was dir besser liegt – wichtig dabei ist, dich thematisch zu fokussierten und dabei eine Aussage treffen.

„Eine Kritik, die ich manchmal bekomme, ist, dass ich nicht seriös genug kommuniziere, also nicht ernst genug für das Thema. Manche meiner Kontakte wollen lieber eine geschäftliche Kommunikation – Aber genau das ist das Nette daran, wenn man als Person auftritt: Man kann selbst entscheiden, wie man kommuniziert und welche Stilmittel man sich zu nutzen macht. Hauptsache, man trifft dabei auch eine Aussage. Wenn ich lediglich ‚Binsenweisheiten‘ preisgebe, wie zum Beispiel ‚Social Media ist im Recruiting wichtig‘, dann wäre meine österreichische Reaktion darauf ‚jo eh – und weiter?‘.“ Thoman Gaiswinkler

5. Sei dir bewusst: Negatives Feedback gehört dazu!

Der Sinn und Zweck ist es, als Influencer*in nicht nur in regelmäßiger Frequenz eigene Inhalte zu veröffentlichen, sondern auch eine soziale Interaktion zu initiieren. Also in die Diskussion über Themen zu gehen und sich mit seinem Netzwerk auszutauschen. Dabei gilt jedoch: Jede*r hat sein Recht auf eine Meinung, aber man selbst muss sich nicht allem annehmen. Auf fachliche Kritik eingehen ist gut und schön, wenn man aber auf einen Kommentar aus verschiedenen Gründen nicht eingehen möchte, ist das auch berechtigt.


 

Für Unternehmen selbst empfiehlt es sich jedoch schon, eine Art Social Media Guidelines in Abstimmung mit der Kommunikation- & PR-Abteilung zu kreieren. So schafft man einen Rahmen, sorgt dafür, dass nichts kommuniziert wird, was der Marke bzw. dem Unternehmen schaden könnte und nimmt seinen Mitarbeiter*innen die Unsicherheit. Mehr darüber, wie du als Unternehmen Corporate-Influencer*innen aufbauen und welche Vorteile diese für dein Unternehmen haben, erfährst du hier: „Corporate-Influencer*innen – Wie Sie das Potenzial in Ihrem Unternehmen nutzen“

 

Warum der Einsatz von Corporate-Influencer*innen funktioniert, ist im Prinzip einfach: Menschen interessieren sich für andere Menschen, deren Geschichten und Meinungen. Vielleicht auch ein bisschen mehr als für reinen Corporate-Content. Daher sind Corporate-Influencer*innen eine sinnvolle Ergänzung zu klassischen Personalmarketingmaßnahmen, um im Zeitalter von Social Media und Fake News als glaubwürdige Botschafter*innen zu fungieren. Vor allem, wenn es darum geht, Kandidat*innen die Faktoren Miteinander, Teamwork, Gestaltungsspielräume und mehr persönlich vor Augen zu führen.

 

Du hast Inputs, Fragen oder möchtest dich über das Thema austauschen? Kontaktiere unser Iventa-Employiert-Branding-Team, wir freuen uns über deine Sichtweise.

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Multigrafie: Der Trend zu nicht-linearen Lebensläufen

By | Aktuelles Thema, Personalberatung

Multigrafie – einer der Megatrends im 21. Jahrhundert beschreibt die Dynamik, dass aus bisher linearen Lebensphasen (und somit auch Lebensläufen) nun immer mehr mehrphasige Multigrafien entstehen.

Doch was steckt dahinter und woher kommt dieser Wandel?

Lineare vs. Nicht-lineare Lebensläufe

Traditionelle Lebensläufe lassen sich in die folgenden, klassischen Abschnitte unterteilen: Ausbildung/Jugend, Karriere/Reproduktionsphase, Ruhestand. Diese Lebensabschnitte werden immer häufiger ergänzt durch eine Phase des beruflichen Ausprobierens und der Selbstfindung zwischen Jugend- und Erwachsenenalter. In dieser Zeit finden sich so manche bunten Praktika, Trainee-Programme, Weiterbildungen oder auch Weltreisen und Sabbaticals in Lebensläufen. Eine weitere Phase, die in immer mehr CV zu finden ist, ist eine berufliche Neufindungsphase, die sich häufig bei Personen um die 50 zeigt. In diesem Alter starten immer mehr Menschen (beispielsweise durch vorangegangene Ausbildungen oder Umschulungen) beruflich neu durch.  Weiters sind die „klassischen“ Lebensabschnitte oftmals geprägt von Phasen, die sich überschneiden (Karriere/Kind), zu Unterbrechungen führen (Arbeitslosigkeit, Umschulung, Sabbatical) oder neue Wege bereithalten. Ein weiterer Grund für unterschiedliche Phasen in Lebensläufen ist auch der Anstieg an befristeten Arbeitsverträgen – vor allem Berufseinsteiger*innen hangeln sich zu Beginn oft von Praktikum zu Praktikum oder Job.

Der Wandel zur Multigrafie

Warum braucht man heutzutage keinen klassischen linearen Lebenslauf mehr? Diese Frage beschäftigt sowohl Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite. Auch wenn der klare rote Faden im Studium, Job und Branche oftmals Wunsch (auf beiden Seiten) ist, funktioniert das heutzutage nicht mehr ganz so einfach. Aufgrund von Digitalisierung, Globalisierung und vielen weiteren Faktoren kann heutzutage nicht in jedem Bereich noch die Garantie gegeben werden, dass eine bestimmte Ausbildung oder ein Job, den man beginnt, später überhaupt noch vorhanden sein wird. Die heutige Dynamik in der Arbeitswelt erfordert es, flexibel zu sein und sich den Gegebenheiten anzupassen. Gerade durch verschiedene Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen lässt sich ebendiese Flexibilität „lernen“.

Mit Mut zur Veränderung

Anforderungen an Arbeitnehmer*innen werden immer komplexer – gleichzeitig stellen auch Arbeitnehmer*innen immer höhere Ansprüche an den eigenen Arbeitgeber. Anforderungen wie hohe Flexibilität, Remote Work, Home-Office und Co. sowie der Wunsch nach beruflichen und privaten Freiheiten zeigt, dass sich die Arbeitswelt kontinuierlich verändert – dies spiegelt sich auch in den Lebensläufen von Bewerber*innen wider. Deshalb: Mut zur Veränderung! Vielleicht findet sich in unserem Jobportal die nächste spannende Herausforderung.

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