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The Meaning of Hybrid Skills: Are „Hybrid“ Roles the Future of IT?

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

The term “hybrid skills” is gaining traction—and for good reason. Hybrid roles, which blend IT expertise with other specialized knowledge, are no longer a rarity but a growing trend.

What does this mean for the IT industry?

IT professionals are increasingly expected to combine technical proficiency with complementary skills like project management, data analysis, or even marketing.

These roles bridge the gap between pure tech and strategic business needs, making tech teams more versatile and aligned with organizational goals.

Examples of Hybrid Roles:

Data Scientist with Business Intelligence Expertise: Turning complex data into actionable business strategies.

Cybersecurity Analyst with Legal Insights: Ensuring compliance with evolving regulations while protecting digital assets.

Full-Stack Developer with UX/UI Design Skills: Building seamless, user-friendly applications.

Why It Matters:

For IT professionals, developing hybrid skills can open doors to diverse career paths and leadership roles. It’s not just about mastering technology anymore—it’s about leveraging it in ways that drive broader value.

Future Prospects:

By 2030, hybrid roles may surpass traditional IT positions in demand. Skills that combine IT expertise with areas like data-driven decision-making, ethical AI implementation, or digital transformation leadership will likely dominate.

Your Take?

Do you think hybrid roles are the future of IT? What skills do you believe are essential for thriving in these positions?

Curious to know how recruiters view these roles? Feel free to reach out to us!

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The Meaning of Hybrid Skills: Are „Hybrid“ Roles the Future of IT?

The term “hybrid skills” is gaining traction—and for good reason. Hybrid roles, which blend IT…
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HR-Trends 2025: Chancen nutzen, Zukunft gestalten

Die Arbeitswelt 2025 ist geprägt von Wandel und Chancen: Welche Trends werden entscheidend sein, und…
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Ab 2026: Gehaltstransparenz wird Pflicht – Anforderungen und Chancen für Unternehmen

Transparente und faire Gehaltsstrukturen sind nicht nur eine gesetzliche Vorgabe, sondern auch ein zentraler Faktor,…

HR-Trends 2025: Chancen nutzen, Zukunft gestalten

By Aktuelles Thema

Die Arbeitswelt 2025 ist geprägt von Wandel und Chancen: Welche Trends werden entscheidend sein, und wie können Unternehmen diese nutzen, um ihre Wettbewerbsposition zu stärken?

Unsere Umfrage unter HR-Expert*innen zeigt, welche Themen im kommenden Jahr im Fokus stehen und bietet wertvolle Einblicke, wie Unternehmen diese Trends erfolgreich nutzen können, um sich zukunftssicher aufzustellen.

1. HR-Digitalisierung
Die digitale Transformation ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Unternehmen setzen auf Künstliche Intelligenz (KI), People Analytics und digitale Tools, um ihre HR-Abteilungen effizienter und strategischer zu gestalten. Automatisierte Prozesse beschleunigen die Rekrutierung, während datenbasierte Analysen gezielte Maßnahmen zur Mitarbeitendenbindung ermöglichen. Diese Ansätze stärken die Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen sowie die Marktposition.

2. Work-Life-Balance
Flexibilität und mentale Gesundheit sind zentrale Themen moderner Arbeitsmodelle. Unternehmen, die hybride und flexible Ansätze fördern, steigern nicht nur die Produktivität und Zufriedenheit, sondern gewinnen in Branchen mit Fachkräftemangel leichter neue Talente.

3. Lernen & Entwicklung
In einer Welt des ständigen Wandels wird die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden unerlässlich. Investitionen in Upskilling und Reskilling helfen nicht nur dabei, den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, sondern sind auch ein strategischer Vorteil. Unternehmen, die auf kontinuierliche Weiterentwicklung setzen, schaffen so ein zukunftssicheres Team.

4. Diversität & Inklusion
In einer immer vielfältigeren Arbeitswelt sind Chancengleichheit und ein positives Arbeitsklima entscheidend, um Innovation zu fördern. Unternehmen, die aktiv auf Vielfalt und Inklusion setzen, schaffen ein Umfeld, das unterschiedliche Perspektiven integriert und kreatives Denken stärkt. Dies verschafft ihnen nicht nur einen Innovationsvorsprung, sondern auch eine stärkere Arbeitgebermarke, die Talente anzieht.

Weitere Trends und Ausblicke für 2025

Neben den bereits genannten Trends der Umfrage gibt es noch weitere Schlüsselthemen, die 2025 für die HR-Branche wegweisend sein werden:

Change-Management: Wandel erfolgreich gestalten
Ein gelungenes Change-Management führt nicht nur zu einer schnelleren Umsetzung neuer Prozesse, sondern schafft eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit – wichtige Faktoren, um Talente langfristig zu halten.

Employee Experience als Erfolgsfaktor
Die Qualität der Employee Experience – von der Rekrutierung bis zum Arbeitsalltag – wird immer mehr zu einem entscheidenden Vorteil im Wettbewerb. Eine positive und nahtlose Employee Journey fördert nicht nur die Bindung und Produktivität der Mitarbeiter*innen, sondern unterstreicht auch die Attraktivität des Unternehmens gegenüber potenziellen Bewerbenden.

Nachhaltigkeit in der HR-Arbeit
Nachhaltige Strategien fördern Werte wie Verantwortung und Zukunftsorientierung, senken Kosten und stärken das Employer Branding. Dies verbessert die Marktposition und erhöht das Engagement der Mitarbeitenden, vor allem bei jüngeren Generationen.

Agilität und Resilienz fördern
Unternehmen mit agilen und resilienten Strukturen können schneller auf Marktveränderungen reagieren, Risiken frühzeitig identifizieren und minimieren. Dies stärkt ihre Wettbewerbsposition und fördert gleichzeitig ein Gefühl von Sicherheit und Stabilität bei den Mitarbeiter*innen.

Die HR-Branche als Wegbereiterin für die Zukunft
Die Rückmeldungen aus der HR-Szene und die zusätzlichen Trends zeigen deutlich: 2025 hat das Potenzial, ein Jahr des Wandels und der Innovation für die HR-Welt zu werden – je nachdem, wie Unternehmen diese Entwicklungen aufgreifen. Themen wie Digitalisierung, Change-Management und Employee Experience bieten nicht nur Herausforderungen, sondern auch enorme Chancen. Unternehmen, die diese Trends gezielt aufgreifen, schaffen nicht nur nachhaltigen Erfolg, sondern stärken auch ihre Position als attraktiven Arbeitgeber.

Möchten Sie Ihre HR-Prozesse automatisieren oder Ihre Arbeitgebermarke stärken? Wir unterstützen Sie dabei, Ihre HR-Arbeit zukunftssicher und innovativ zu gestalten!

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The Meaning of Hybrid Skills: Are „Hybrid“ Roles the Future of IT?

The term “hybrid skills” is gaining traction—and for good reason. Hybrid roles, which blend IT…
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HR-Trends 2025: Chancen nutzen, Zukunft gestalten

Die Arbeitswelt 2025 ist geprägt von Wandel und Chancen: Welche Trends werden entscheidend sein, und…
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Ab 2026: Gehaltstransparenz wird Pflicht – Anforderungen und Chancen für Unternehmen

Transparente und faire Gehaltsstrukturen sind nicht nur eine gesetzliche Vorgabe, sondern auch ein zentraler Faktor,…

Ab 2026: Gehaltstransparenz wird Pflicht – Anforderungen und Chancen für Unternehmen

By Aktuelles Thema

Transparente und faire Gehaltsstrukturen sind nicht nur eine gesetzliche Vorgabe, sondern auch ein zentraler Faktor, um hochqualifizierte Talente zu gewinnen. Gleichzeitig fördern sie durch gerechte Vergütung die Loyalität der Mitarbeitenden und reduzieren die Fluktuation – ein Vorteil, den kein Unternehmen unterschätzen sollte.

Mit der Entgelttransparenzrichtlinie (EU/2023/970) wird ab dem 7. Juni 2026 ein neuer Standard für Gehaltstransparenz in Deutschland eingeführt. Sie zielt darauf ab, geschlechtsspezifische Lohnunterschiede abzubauen und mehr Chancengleichheit zu schaffen. Doch was genau fordert die Richtlinie, und wie können Unternehmen sie nicht nur umsetzen, sondern auch als Wettbewerbsvorteil nutzen?

Mehr Transparenz und Fairness: Was sich ab 2026 ändert

Unternehmen in Deutschland stehen ab Juni 2026 vor der Verpflichtung, Bewerbenden frühzeitig Informationen über das anfängliche Entgelt oder die Gehaltsspanne für die ausgeschriebene Position zur Verfügung zu stellen. Ob direkt in der Stellenausschreibung, vor dem Vorstellungsgespräch oder auf anderem Wege während des Bewerbungsprozesses – entscheidend ist, dass die Transparenz gegeben ist.

Arbeitgebende sind zudem verpflichtet, die objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien offenzulegen, die bei der Festlegung von Gehältern herangezogen werden. Beispiele hierfür sind Qualifikationen, Berufserfahrung oder die Verantwortung, die mit der Stelle einhergeht. Diese Maßnahmen schaffen nicht nur Klarheit, sondern fördern auch das Vertrauen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden.

Beschäftigte profitieren zusätzlich von einem umfassenden Auskunftsrecht. Sie können Informationen über ihr individuelles Entgelt und die durchschnittlichen Vergütungen für vergleichbare Tätigkeiten anfordern – aufgeschlüsselt nach Geschlecht. So wird Diskriminierung effektiv entgegengewirkt und die Gehaltsgerechtigkeit aktiv gefördert.

Neue Berichtspflichten: So sichern Sie eine gerechte Vergütung

Große Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten werden zukünftig dazu verpflichtet, regelmäßig Berichte über geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede zu erstellen und diese öffentlich zugänglich zu machen. Die Fristen sind klar geregelt:

  • Unternehmen mit 150 bis 249 Beschäftigten: bis spätestens 7. Juni 2027
  • Unternehmen mit 100 bis 149 Beschäftigten: bis spätestens 7. Juni 2031

Nach der erstmaligen Vorlage müssen die Berichte alle drei Jahre aktualisiert werden. Für Unternehmen bietet dies eine Gelegenheit, bestehende Strukturen zu hinterfragen und gezielt Verbesserungen vorzunehmen.

Die Nichteinhaltung der Vorgaben kann für Unternehmen jedoch teuer werden. Arbeitgebende haften nicht nur für entgangene Entgelte und immaterielle Schäden, sondern müssen im Streitfall auch nachweisen, dass keine Entgeltdiskriminierung vorliegt. Hinzu kommen mögliche Geldbußen oder behördliche Maßnahmen, die sicherstellen sollen, dass die Gleichbehandlung am Arbeitsplatz gewahrt bleibt. Ein proaktiver Umgang mit der Richtlinie lohnt sich daher in vielerlei Hinsicht.

So setzen Sie die Vorgaben erfolgreich um:

Die Umstellung auf Gehaltstransparenz mag zunächst eine Herausforderung darstellen, bietet jedoch zahlreiche Vorteile – von einer stärkeren Mitarbeitendenbindung bis hin zu einem positiven Arbeitgeberimage. Hier sind einige Schritte, die Unternehmen jetzt ergreifen sollten:

  • Transparente Gehaltskriterien entwickeln: Klare, objektive und geschlechtsneutrale Kriterien bilden die Grundlage der neuen Vorgaben. Unternehmen sollten analysieren, wie Gehälter derzeit festgelegt werden, und die Prozesse bei Bedarf optimieren, um den gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden.
  • HR-Teams gezielt schulen: Die Personalabteilung spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung. Schulungen helfen dabei, Unsicherheiten zu beseitigen und die gesetzlichen Anforderungen in den Alltag zu integrieren.
  • Stellenanzeigen anpassen: Die Gehaltsangaben sollten so früh wie möglich kommuniziert werden, entweder direkt in der Anzeige oder spätestens im Bewerbungsprozess. Eine klare Kommunikation zeigt Bewerbenden, dass Fairness und Transparenz im Unternehmen gelebt werden.
  • Wettbewerbsvorteile nutzen: Unternehmen, die freiwillig mehr Transparenz bieten als vorgeschrieben, können sich als Vorreiter positionieren und das Vertrauen von Bewerbenden und Mitarbeitenden langfristig stärken.

Jetzt handeln und von Gehaltstransparenz profitieren

Die Entgelttransparenzrichtlinie bringt Bewegung in die Arbeitswelt. Unternehmen in Deutschland können die neuen Vorgaben aktiv nutzen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Wer frühzeitig handelt, zeigt nicht nur gesellschaftliche Verantwortung, sondern schafft auch eine positive Unternehmenskultur für Bewerbende und Mitarbeitende. Transparente Gehaltsstrukturen erhöhen die Chancen, Toptalente zu gewinnen, und fördern die Zufriedenheit, das Vertrauen und die Loyalität der bestehenden Mitarbeiter*innen. Die Zukunft gehört den Unternehmen, die Transparenz als Chance begreifen und aktiv gestalten.

Nutzen Sie die Vorteile der neuen Gehaltstransparenzrichtlinie und positionieren Sie sich als attraktiver Arbeitgeber oder attraktive Arbeitgeberin. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Unternehmenskultur zu stärken und die richtigen Talente zu finden.

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The Meaning of Hybrid Skills: Are „Hybrid“ Roles the Future of IT?

The term “hybrid skills” is gaining traction—and for good reason. Hybrid roles, which blend IT…
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HR-Trends 2025: Chancen nutzen, Zukunft gestalten

Die Arbeitswelt 2025 ist geprägt von Wandel und Chancen: Welche Trends werden entscheidend sein, und…
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Ab 2026: Gehaltstransparenz wird Pflicht – Anforderungen und Chancen für Unternehmen

Transparente und faire Gehaltsstrukturen sind nicht nur eine gesetzliche Vorgabe, sondern auch ein zentraler Faktor,…

Stepstone Insights: Wie gestalten wir die Arbeitswelt von morgen?

By Aktuelles Thema, Podcast

In dieser Episode des Iventa-HR-Podcasts „Menschen und Karrieren“ spricht Martin Mayer mit Stepstone-Arbeitsmarkt-Experte und Group Evangelist Dr. Tobias Zimmermann über die zentralen Fragen bzw. die wichtigsten Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt. Tobias Zimmermann teilt dabei wertvolle Einblicke und praktische Tipps, die Unternehmen und Arbeitnehmer*innen gleichermaßen inspirieren.

Zur Podcast-Episode >>

Denn der Arbeitsmarkt von morgen bringt spannende Herausforderungen mit sich und wirft wichtige Fragen auf: Haben wir die Tragweite des demografischen Wandels für Unternehmen und Arbeitnehmende wirklich erkannt? Wie wird KI die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen? Welche Rolle spielen Migration und Fachkräftezuwanderung aus globaler Perspektive? Und wie entstehen neue Karriereperspektiven in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt?

Das sind die Highlight-Themen aus dem Interview:

1. Der demografische Wandel und seine Folgen
Tobias Zimmermann betont, dass der demografische Wandel ein zentrales Thema bleibt. Schon heute sind Stellen länger unbesetzt als je zuvor. Doch das eigentliche Ausmaß dieser Entwicklung wird ab 2030 noch stärker sichtbar. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich frühzeitig darauf einzustellen – von einer gezielten Fachkräftezuwanderung bis hin zu innovativen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung.
2. Recruiting im Zeitalter der KI
Künstliche Intelligenz revolutioniert Bewerbungsprozesse, indem sie Workflows effizienter, schneller und benutzerfreundlicher gestaltet (Recruitment Tech). Tobias Zimmermann sieht KI nicht als Jobkiller, sondern als Chance, repetitive Aufgaben zu automatisieren und die Produktivität zu steigern. Dadurch können sich Menschen stärker auf kreative und strategische Tätigkeiten konzentrieren.
3. Migration als Chance – aber wie?
Tobias Zimmermann macht durch globale Entwicklungstrends deutlich, dass Migration nicht nur notwendig, sondern essenziell ist, um den Fachkräftemangel zu bewältigen. Oft fehlt es an effektiven Integrationsmechanismen, wie bessere Kinderbetreuung oder vereinfachte Arbeitsgenehmigungen, um das Potenzial der Zuwanderung voll auszuschöpfen.
4. Skills Gap – wie entgegenwirken? Tobias Zimmermann spricht über den sog. Skills Gap zwischen den Fähigkeiten, die Unternehmen suchen, und den Fähigkeiten, die Arbeitnehmende tatsächlich mitbringen. Er betont, dass die Anforderungen der Arbeitswelt durch schnelle technologische Entwicklungen komplexer werden, und erklärt, warum Metakompetenzen wie „Lernen zu lernen“ sowie kritisches Denken entscheidend sind, um diese Lücke zu schließen.
5. Flexibilität und lebenslanges Lernen
Ein weiterer spannender Aspekt: Die Zukunft gehört Quereinsteiger*innen. Tobias Zimmermann erklärt, dass traditionelle Karrierewege immer seltener werden und die Fähigkeit zur Anpassung sowie die Bereitschaft, neue Skills zu erwerben, entscheidend sind.

Dr. Tobias Zimmermann (Head of Insights & Thought Leadership bei Stepstone) teilt in dieser Podcast-Episode aktuelle Arbeitsmarkttrends sowie wertvolle und notwendige Lösungsansätze, wie wir die Arbeitswelt der Zukunft gemeinsam gestalten können – mit viel Inspiration und Optimismus.

Neugierig geworden? Dann gleich reinhören!

Das gesamte Interview können Sie im Iventa-Podcast „Menschen & Karrieren“ anhören!

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Impressionen von der Aufnahme

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Generalist vs. Specialist

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

One of the most debated questions is:
Is it better to specialize deeply in one field or develop hybrid skills as a generalist?

So, what will suit you better? Let’s take a look!

Specialists

  • Excel in one area and bring in-depth expertise.
  • Often seen as indispensable for roles requiring niche knowledge.
  • Examples: A cybersecurity analyst or an AI researcher.

Generalists

  • Adaptable and versatile, able to connect dots across disciplines.
  • Thrive in roles requiring broad thinking and collaboration.
  • Examples: Project managers or startup founders.

Each path has its pros and cons:

  • Specialists can become highly sought-after experts, but they may face challenges if their niche becomes obsolete.
  • Generalists can work across industries, but sometimes they lack the deep technical edge.

So, what’s your take?

Are you a specialist carving a deep niche or a generalist wearing many hats?

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Hybrid Skills: The Most Important Combo in IT

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

It’s no longer enough to just be great at coding, data analysis, or cybersecurity. The professionals shaping the future are those with hybrid skills — powerful combinations of technical expertise and complementary abilities.

But here’s the real question: What’s the ultimate hybrid skill in IT today?

Tech + Communication
Being brilliant at IT isn’t enough if no one understands your ideas. The ability to break down complex concepts into clear, actionable insights is priceless. It’s the bridge that connects teams and drives results.

Data + Storytelling
Turning raw numbers into compelling stories? That’s a skill every business is looking for. Data scientists who can present insights that influence decisions are in a league of their own.

Engineering + Creativity
Technical skills get the job done, but creative thinking finds new ways to do it better. Whether it’s designing user-friendly software or solving complex challenges, this combo is pure innovation.

Cybersecurity + Empathy
The best security solutions come from professionals who understand both systems and the people using them. Empathy helps you anticipate user behavior, mitigate risks, and create truly secure environments.

Why Does It Matter?

Companies are increasingly looking for IT professionals who can step beyond their technical roles to think strategically, communicate effectively, and contribute to big-picture goals. In short: The right combo skill isn’t just a bonus — it’s a career accelerator.

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Trotz globaler Unsicherheiten: Großes Potenzial für die Schweizer HR-Branche

By Aktuelles Thema, News

Stabiles Wirtschaftswachstum trotz globaler Unsicherheiten

Die Rezessionsängste an den Finanzmärkten haben zu Turbulenzen geführt, doch die Schweizer Wirtschaft bleibt stabil. Eine aktuelle Schnellschätzung des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) zeigt, dass das reale Bruttoinlandprodukt (BIP) im zweiten Quartal um 0,5 % gegenüber dem Vorquartal gestiegen ist. Während andere Volkswirtschaften, wie Deutschland ins Stocken geraten, zeigt die Schweiz eine robuste Entwicklung. Geprägt wurde das leicht überdurchschnittliche Ergebnis von einer kräftigen Expansion der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Im Einklang mit einer schwachen Binnennachfrage entwickelten sich die übrigen Branchen gemischt. Doch was bedeutet dies für den Schweizer Arbeitsmarkt und speziell für die HR-Branche?

Die Rolle der Human Resources in wirtschaftlich unsicheren Zeiten

Gerade in wirtschaftlich volatilen Zeiten nimmt die Bedeutung des Personalwesens stark zu. Unternehmen setzen vermehrt auf strategisches Talentmanagement und flexible Arbeitsmodelle, um sowohl den Bedarf von Mitarbeiter*innen zu decken als auch das Risiko von Überkapazitäten zu minimieren. Angesichts der verhaltenen konjunkturellen Aussichten wird HR in der Schweiz voraussichtlich eine zentrale Rolle in der Steuerung der Personalplanung und -entwicklung einnehmen.

Die aktuelle Unsicherheit, insbesondere im exportorientierten Industriesektor, stellt Verantwortliche im Personalwesen vor Herausforderungen. Mit dem nach wie vor starken Dienstleistungssektor bleibt der Schweizer Arbeitsmarkt zwar stabil, jedoch sehen sich Personalabteilungen gezwungen, flexibler zu agieren. Trends wie temporäre Anstellungen, projektbasierte Arbeit und der Einsatz von Freelancer*innen gewinnen weiter an Bedeutung, um auf schwankende Nachfrage zu reagieren.


Wirtschaftsprognosen und deren Auswirkungen auf Personalabteilungen

Ein weiterer stabilisierender Faktor ist der Privatkonsum, der aufgrund des Bevölkerungswachstums weiterhin robust bleibt. Hier sehen Personalabteilungen in der Dienstleistungsbranche Vorteile, da die Nachfrage nach Dienstleistungen und somit auch nach Arbeitskräften in diesen Bereichen weiterhin hoch ist. Dies könnte in den kommenden Monaten neue Chancen für die Rekrutierung und das Employer Branding schaffen, da sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt positionieren müssen.

Mit einer allmählichen Erholung der Weltwirtschaft sollte sich das Wachstum 2025 moderat beschleunigen (1,6 %, Prognose von Juni: 1,7 %). Dies könnte die Vergütungspolitik der Unternehmen beeinflussen. Personalabteilungen müssen zunehmend kosteneffiziente Lösungen finden, um Gehälter und Zusatzleistungen attraktiv zu halten, ohne die Profitabilität zu gefährden. Dabei gewinnt das Thema „Benefits“ zusätzlich an Bedeutung, da Mitarbeitende verstärkt flexible Vergütungsmodelle und nicht-monetäre Vorteile suchen.


Die Zukunft der HR-Branche in der Schweiz

Obwohl die Konjunkturaussichten trübe erscheinen, bietet die stabile wirtschaftliche Lage der Schweiz der HR-Branche Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und die eigene Rolle zu stärken. Strategische Talentplanung, Employer Branding und der Einsatz innovativer Rekrutierungsstrategien werden entscheidende Faktoren sein, um Mitarbeitende zu binden und neue Talente zu gewinnen. In Zeiten schwer vorhersehbarer Entwicklungen der Wirtschaftslage begleiten wir Sie gerne mit flexiblen und durchdachten Personalstrategien, die den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens sichern.

Quelle: Wirtschaftsdaten

 

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Tailor Your Resume for IT Jobs

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

Following Up After Interviews

You’ve had the interview — now what? Following up after an interview is an important step that can make a lasting impression. Here’s how to follow up effectively:

Timing Matters
Send a follow-up email within 24 hours after your interview. This shows your interest and professionalism, helping you stay top of mind with the hiring team.

Keep It Personal and Concise
Thank your interviewer for their time, mention something specific you discussed, and express your excitement about the role. This personal touch makes your message memorable and shows genuine interest.

Reinforce Key Strengths
Take a moment to briefly highlight one or two of your skills or experiences that are particularly relevant to the role. This subtle reminder reinforces why you’re the perfect fit.

Be Patient and Polite
If you don’t hear back after a week, a gentle follow-up is okay. Keep it professional and respectful, showing patience as they make their decision.

Why It Matters
A thoughtful follow-up shows attention to detail and enthusiasm — two qualities every employer values. Done right, it can give you an edge in a competitive hiring process.

Your Next Step to Success
Following up may seem like a small step, but it can be the one that makes the biggest difference. Ready to land your next role? Let’s make sure every part of your application shines!

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Wie Vertrauen Unternehmen stark macht

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Wie wird Vertrauen in einem Großkonzern, wie in einem eigentümergeführten Unternehmen gelebt, wie geht man in unsicheren Zeiten damit um und was tun, wenn das Vertrauen erschüttert wurde? Darüber diskutieren Marika Püspök, Wiener Stadtwerke GmbH, Rainer Pühringer, Praher Plastics Austria GmbH, Silke Kurtz und Barbara Fiala von Iventa. Passend zum Thema wechselte man auf Vorschlag von Silke Kurtz gleich vom „Sie“ zum „Du“.

Skills: Die Wiener Stadtwerke beschäftigen rund 16.000 Mitarbeiter*innen, bei Praher Plastics Austria sind es 230. Während man sich bei Praher persönlich kennt, klappt das in einem Konzern nicht. Macht die Unternehmensgröße einen Unterschied, wie Vertrauen gelebt wird?

Marika Püspök: Vertrauen entsteht zunächst einmal zwischen zwei Menschen, aber auch zu Organisationen, zu Arbeitgeber*innen, Kolleg*innen, zu Vorgesetzten. Und das muss zunächst auch einmal aufgebaut werden. Das funktioniert aber auch in einem Unternehmen unserer Größe, wenn man entsprechende Initiativen setzt und Plattformen für Austausch bietet. Wenn ich darauf vertrauen kann, dass jemand auf mich schaut, dann fühle ich mich an meinem Arbeitsplatz und in meiner Organisation sicher. Das ist ein ganz wichtiger Wert, damit Menschen gerne durch ihr Arbeitsleben gehen.

Meines Erachtens ist auch Klarheit eine Grundvoraussetzung für Vertrauen. Wenn Menschen wissen, was sie beitragen, welches übergeordnete Ziel ihre Tätigkeit hat, dann gibt ihnen das Sicherheit und daraus erwächst Vertrauen. Daher ist es eine Aufgabe der Führung, eine klare Vision und eine klare Ausrichtung zu haben. Die Frage „Wo wollen wir hin?“ ist für mich Grundvoraussetzung dafür, dass Vertrauen entstehen kann – vor allem, wenn man gemeinsam auf dieses Ziel, auf diesen Nordstern, hinarbeitet und Arbeitgeber*innen den entsprechenden Rahmen dafür bieten: Entwicklungsmöglichkeiten, Augenhöhe, Wertschätzung.

Rainer Pühringer: Trotz der Unterschiede in der Unternehmensgröße und -struktur gibt es vieles, was uns verbindet. Der Beitrag, den jede*r Einzelne leistet, ist bei uns sehr viel greifbarer und damit auch der Sinn unserer Arbeit. Bei uns spielt auch das Persönliche eine große Rolle, denn jede*r kennt jede*n. Wir sind ein Familienunternehmen, das es seit 50 Jahren gibt und in dem der Gründer präsent ist. Dadurch, dass man einander kennt, gibt es ein Grundvertrauen, denn die Nachbar*innen sind vielleicht ebenso bei Praher beschäftigt wie die Kinder. Die soziale Bindung ist dadurch sehr stark. Auch die Geschäftsführung ist immer greifbar – man macht sich Dinge persönlich aus.

Barbara Fiala: Gerade soziale Beziehungen haben sehr viel mit Vertrauen zu tun. Dieses Sozialvertrauen ist die Basis dafür, dass ich auch in die Kompetenz des anderen Vertrauen habe.

Püspök: Das kann man aber oft schwer trennen und hat im Kontext von Veränderungen, mit denen wir uns immer intensiver beschäftigen, mitunter auch Nachteile. Ein Mitarbeiter der Wiener Netze, der sein ganzes Berufsleben für Gasthemen zuständig war, hört nun plötzlich die Devise „Raus aus Gas!“. Das kann zunächst einmal als soziale, als persönliche Bedrohung wahrgenommen werden und verunsichert. Da liegt es an uns, das Vertrauen auch im Kontext der Veränderung zu halten, indem wir entsprechende Umschulungen, etwa auf Wasserstoff, anbieten, damit uns die Menschen nicht abspringen. Dann kommt auch das Vertrauen in die eigene Kompetenz wieder zurück.

In einem Familienunternehmen steht die Gründerpersönlichkeit oft jahrzehntelang für die Werte, die gelebt werden. In einem Großkonzern wechselt das Management oft nach einigen Jahren wieder. Ist es in Ersterem einfacher, Vertrauen zu entwickeln?

Pühringer: Ich bin der erste familienfremde Geschäftsführer, aber nun auch schon seit 17 Jahren dabei. Da stand man anfangs permanent unter Beobachtung; auch die Positionierung wurde immer wieder unter die Lupe genommen. Wenn alles an einer Person hängt, dann ist das Fluch und Segen zugleich. Denn auf ihr lasten unglaublich viele Erwartungen, von denen viele nicht eine Person allein erfüllen kann. Bei einem Manager, der für ein paar Jahre einen klar definierten Job hat und der sich über Change schon beim Start Gedanken macht, ist das ganz anders.

Silke Kurtz: Ich glaube, dass die Intentionen an der Unternehmensspitze sehr unterschiedlich sind. Während ein Eigentümer seine Firma auf einer Idee aufbaut, holt man sich mit einem externen Geschäftsführer die Kompetenzen, die zusätzlich noch gebraucht werden. Entscheidend ist, aus welchem Blickwinkel die Mitarbeiter*innen darauf schauen. Geht es um die Vision für das Unternehmen, ist der Eigentümer gefragt. Ein angestellter Manager oder Vorstand ist für den Aufbau und die Weiterentwicklung zuständig. Das ist ein anderer Zugang. Damit haben Mitarbeiter*innen auch andere Erwartungshaltungen an die jeweilige Person. In einem Konzern werden Management-, Führungs- und Zukunftsskills erwartet, vom Eigentümer, dass er sein Produkt weiterentwickelt.

Pühringer: Ich erlebe allerdings schon, dass unsere Mitarbeiter*innen die Frage „Wie geht es in Zukunft weiter?“ schon immer stark beschäftigt. Schon als unser Eigentümer fünfzig wurde, kam die Frage nach der Übergabe auf. Da war die dritte Generation noch im Teenager-Alter. Aber ich kann ihnen die Antwort nicht geben, weil auch unser Eigentümer sie nicht geben will. Einen Manager beschäftigt nicht, was in 20 Jahren ist, die Mitarbeiter*innen sehr wohl. Denn vielleicht will ein späterer Eigentümer verkaufen, was die Belegschaft verunsichert, weil sie ihre Arbeitsplätze gefährdet sieht. Aber wir reden miteinander und sagen auch ganz offen, dass wir (noch) nicht wissen, was in zehn Jahren ist. Was greifbar und realistisch ist, zeigen wir auf, und wir hören den Leuten zu. In den Führungsrunden besprechen wir das und bearbeiten diese Unsicherheiten.

Kurtz: Aber genau das ist es, worauf es bei der sozialen Komponente des Vertrauens ankommt: Auch zugeben zu können, wenn man etwas nicht weiß, die Mitarbeiter*innen durch Zuhören auch wertzuschätzen, Respekt zu zeigen und die Disziplin zu haben, diese Themen auch als Führungsteam ernst zu nehmen. Wer dabei authentisch bleibt, dem wird auch Vertrauen geschenkt. Früher hätte man das als Führungsschwäche ausgelegt, heute zeigt man Größe, das einzugestehen.

Wie schafft man es, in einer Zeit der Unsicherheit – auch bedingt durch eine Vielzahl von Krisen – dennoch eine Vertrauenskultur im Unternehmen zu etablieren und auch jene Führungskräfte und Mitarbeiter*innen ins Boot zu holen, die dazu einen anderen Zugang haben?

Püspök: Dieser Zustand macht etwas mit den Menschen, zweifellos. Wir können die Krisenhaftigkeit der Welt als Organisation, als Arbeitgeber*in auch nicht auffangen. Aber wir können eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Unsicherheit, die die Menschen bewegt, Platz findet; wo es auch Raum für Emotionen gibt. Etwa wenn ich vor meinem Team nach einem harten Tag zugeben kann: „Ich bin total erledigt.“ Es ist auch mein Führungsanspruch, solche Emotionen auch meinen Mitarbeiter*innen zuzugestehen, etwa wenn das pubertierende Kind Probleme macht oder der Mann krank ist. Es ist meine tiefe Überzeugung, dass man sich auch im Arbeitsumfeld anderen in einer solchen Situation zumuten können muss. Sonst wird das mit der Vertrauenskultur nichts werden. Ich bin der Meinung, dass es möglich sein muss, ohne Gesichtsverlust Schwäche zu zeigen. Da gehört auch dazu, dass Menschen von einer Führungsposition auch wieder in eine Expertenrolle wechseln können, wenn sie für Erstere nicht geeignet sind – und zwar, ohne dass sie den Job im Unternehmen verlieren. In den Wiener Stadtwerken ist das auch möglich. Es wird so sozial agiert, dass man sich einen ordentlichen Schnitzer leisten muss, um gekündigt zu werden. Das wissen die Leute, was wiederum Sicherheit und Vertrauen schafft.

Damit Mitarbeiter*innen ihre Arbeit gut erledigen, müssen sie ihrer Führungskraft aber auch viel Vertrauen entgegenbringen.

Pühringer: Bei uns im Betrieb ist es ähnlich wie von Marika geschildert. Selbst bei großen Konflikten führen wir noch lange und immer wieder Gespräche und schauen, ob man die Person nicht irgendwo ihren Stärken entsprechend einsetzen kann.

Kurtz: Anforderungen und Kompetenzen müssen zusammenpassen, damit man im Flow arbeiten kann. Alles andere erzeugt bei der Person Stress, bei der Führungskraft und auch im ganzen Team, weil etwas ausgebessert werden muss, weil mehr Arbeit anfällt. Nur wenn ich die richtigen Leute im Team habe, können wir auch erfolgreich arbeiten.

Wie findet man die richtigen Mitarbeiter*innen, die ins Team passen und die Vertrauenskultur mittragen?

Püspök: Auch hier ist Vertrauen wieder ausschlaggebend. Ich will mir als Führungskraft mein Team selbst aussuchen können, da ich mit den Personen vertrauensvoll zusammenarbeiten muss. Wir diskutieren das gerade intensiv und ich erwarte, dass man mir vertraut, die besten Köpfe für mein Team zu finden.

Fiala: Gerade dieser Instinkt beschreibt auch das Sozialvertrauen. Ich muss die Teammitglieder zumindest akzeptieren, im Idealfall aber wertschätzen, denn das ist die Basis dafür, um diese Kompetenz überhaupt zu nutzen. Wenn das nicht da ist, nützt mir die ganze Kompetenz nichts.

Püspök: An der Kompetenz kann man auch arbeiten, schließlich müssen wir uns alle in Zeiten des Change immer wieder verändern und dazulernen. Es gibt keine Stabilität mehr, und das ist den Leuten bei uns auch klar. Wir wussten auch vor zehn Jahren nicht, dass wir nun 200 Photovoltaiktechniker*innen brauchen, die wir heute teils selbst ausbilden, weil sie der Markt nicht hergibt.

Pühringer: Bei uns ist der Wandel Tagesgeschäft. Allerdings sind wir viel weniger arbeitsteilig organisiert. Meine Elektrotechniker installieren Photovoltaikanlagen auf unserem Firmendach, weil es sie interessiert und sie gut ausgebildet sind. Wir nutzen diese Kompetenzen und Stärken. Wenn wir merken, Mitarbeiter*innen haben ein Interesse an einer weiteren Ausbildung, dann bekommen sie diese, wenn es auch der Firma nützt. Disruptive Veränderung ist für uns Tagesgeschäft. Bei uns geht es seit Jahren eher darum, wie bringen wir mehr Normierung und Standardisierung hinein.

Kurtz: Stark mit Vertrauen verknüpft ist das Zutrauen. Ihr traut euren Mitarbeiter*innen zu, diese Aufgaben zu bewältigen und dadurch entwickelt sich natürlich auch Selbstvertrauen: mehr tun zu können, mehr zum Unternehmern beizutragen. Gleichzeitig steigt die Wertschätzung – und das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in.

Wir haben sehr viel über Vertrauen gesprochen, aber oft heißt es ja „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Wie steht ihr dazu?

Pühringer: Für mich ist Kontrolle im positiven Sinn wichtig. Ich muss die Kompetenz meiner Mitarbeiter*innen auch spüren, damit ich vertrauen kann. Im Idealfall kontrolliert man gemeinsam das Ergebnis und ist stolz darauf oder man gibt Feedback, wenn es etwas zu verbessern gibt. Vertrauen und Kontrolle kann man nicht gegeneinander aufwiegen. Denn in einem Produktionsunternehmen gibt es Hard Facts wie Liefertreue, Liefertermin, Qualität, Kosten, Kennzahlen, die man erfüllen muss. Geht sich ein Liefertermin nicht aus, ist was schiefgegangen. Dann muss man schauen, was man besser machen kann – gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen. Beim nächsten Mal wissen sie, worauf es ankommt und was der Chef verlangt. Aber dieser sollte berechenbar und verlässlich sein.

Kurtz: Aus meiner Sicht vermischt dieses Sprichwort zwei Dinge: Wo es um Genauigkeit, um Messbarkeit geht, ist Kontrolle unerlässlich. Aber auch ein Ziel muss immer klar sein, muss messbar sein.

Püspök: Bei uns gibt es wahrscheinlich in der Holding mehr Wissensarbeitende, bei dir mehr manuell und technisch arbeitende Menschen. Aber das Ergebnis ihrer Arbeit wird immer sichtbar. Bei mir gibt es keine Kontrolle im klassischen Sinne, aber meine Leute wissen, dass ich mir immer Feedback der Fachbereiche zur Art der Zusammenarbeit einhole. Und natürlich muss ich auch wissen, ob eine Online-Kampagne performt. Aber zusätzlich zum Messbaren geht es bei uns auch viel um Zwischenmenschliches. Wenn Menschen da nicht kompetent sind, können sie die tollsten Texte schreiben, aber die Zusammenarbeit klappt trotzdem nicht.

Wie geht man damit um, wenn das Vertrauen verloren geht oder erschüttert wird? Lässt sich das auch wieder kitten?

Fiala: Bei Verletzungen muss man versuchen, dieses gegenseitige Verständnis wiederherzustellen. Aber eine Garantie, dass das auch klappt, gibt es nicht. Als Führungskraft ist es entscheidend, im Alltag mit vielen scheinbaren Kleinigkeiten Vertrauen aufzubauen, zum Beispiel Transparenz zu leben, eine entsprechende Feedbackkultur zu etablieren und an der gemeinsamen Vision zu arbeiten und diese auf Teamziele herunterzubrechen. So bekommt jeder eine Idee davon, wozu er eigentlich beiträgt. Denn letztendlich sitzt da ein Mensch, der einen guten Job machen möchte, der Wertschätzung und Anerkennung dafür will, was er tut. Das wiederum erzeugt das notwendige Vertrauen – und das ist die Basis für Zusammenarbeit. Dann kann ich auch Konflikte austragen, die in einem guten Ergebnis münden.

Wie wichtig ist es, die Vertrauenskultur eines Unternehmens auch nach außen hin spürbar zu machen, etwa für Kund*innen oder Kandidat*innen?

Püspök: Das ist ein ganz relevantes Thema. Wenn Versprechen, die ich in Einstellungsgesprächen gemacht habe, nicht eingelöst werden, dann geht das Vertrauen schnell verloren. Wir sehen, dass sich die Leute dann nach zwei Jahren wieder aus dem Unternehmen verabschieden.

Diese Volatilität sollte man sich in Zeiten eines Bewerber*innenmarkts nicht leisten.

Pühringer: Wir sind authentisch, wir sind ehrlich, wir sind offen – zu den Mitarbeiter*innen, zu den Kunden und den Lieferanten. Das ist unser Credo und ich glaube, das spürt man auch.

Gehen wir gleich ins Gespräch:  

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Common IT Candidate Mistakes and How to Avoid Them

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

Common IT Candidate Mistakes and How to Avoid Them

Even the most skilled IT professionals can make mistakes during the application process. The good news? With a few small adjustments, you can avoid these pitfalls and stand out as the top candidate. Here are the most common mistakes we see — and how to fix them:

Not Researching the Company

Some candidates skip in-depth research, focusing only on the role’s technical side. But understanding the company’s mission, projects, and culture is crucial. Tailor your responses and show genuine interest — hiring managers notice when you’ve done your homework!

Overloading Technical Jargon

While tech skills are vital, too much jargon can make your resume or interview responses hard to follow. Hiring managers value clarity and the ability to explain complex ideas simply. Strike a balance so your expertise shines through without overwhelming the reader.

Focusing Solely on Individual Achievements

IT work is often collaborative, so don’t just highlight solo accomplishments. Share your role in team successes! This shows that you’re both skilled individually and an asset in a team setting.

Underestimating Your Online Profile

Many hiring managers will check LinkedIn or GitHub before an interview. An outdated profile or inactive GitHub may signal a lack of engagement. Keep profiles current with relevant skills, projects, and a professional photo to show you’re committed.

Failing to Prepare Thoughtful Questions

Skipping questions or only asking about pay and perks can signal low engagement. Prepare a few questions about the role, team, or company’s tech goals. It shows you’re curious and invested in the bigger picture.

Ignoring Soft Skills in Technical Interviews

Technical skills might get you through the door, but soft skills often seal the deal. Candidates who ignore soft skills can miss out. Employers value communication, adaptability, and problem-solving approaches alongside coding skills.

By avoiding these often-overlooked mistakes, you’ll present yourself as a well-rounded, prepared, and genuinely interested candidate. The IT job market is competitive, but with these tips, you’ll have the edge to set yourself apart.

If you need some extra help, we’re here to guide you every step of the way!

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