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Recruiting-Kampagnen auf Social Media selbst betreuen? Lieber nicht!

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Während Menschen auf Karriereplattformen online sind, um eine neue Arbeit zu finden, sind sie auf Social Media hauptsächlich aktiv, um sich zu unterhalten. Wenn beispielsweise ein attraktives Jobangebot zwischen Instagram-Stories aufpoppt und das Interesse weckt, werden diese Anzeigen auch wahrgenommen und gelesen, wenn gerade kein aktiver Wechselwunsch besteht. Daher sind Recruiting-Kampagnen auf Social Media ein hervorragender Weg, um interessante Kandidat*innen auf das eigene Unternehmen bzw. die aktuell vakanten Positionen aufmerksam zu machen.

Und vielleicht sogar zielführender – denn aktuell nutzen lediglich 44 % der Unternehmen im DACH-Raum Social Media als Rekrutierungskanal, was bedeutet, dass die Konkurrenzsituation zu anderen Arbeitgeber*innen wesentlich entspannter ist als auf Jobbörsen.

Das hört sich nach einer guten Taktik an, oder?

Damit die Botschaften auch bei den richtigen Personen ankommen, sollten Sie sehr spezifische Angaben zu Ihrer Zielgruppe hinterlegen. Nicht nur Alter, Region, Vorlieben, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf und Hobbys spielen hierbei eine Rolle – die Netzwerke fragen in einem sehr langen Prozess die notwendigen Parameter ab. Für Ungeübte kann die Personalsuche via Social Media schnell zur Herausforderung werden! Spätestens bei der Installation des Facebook-Pixels oder beim Reporting von CPM, CTR und Co geht vielen Personaler*innen die Luft aus. Um Ihnen Ärger und Kummer zu ersparen, begründen wir Ihnen lieber gleich, wieso Sie Recruiting-Kampagnen lieber NICHT selbst schalten!

1. Zeit ist ein begrenztes Gut!

Eine Jobanzeige muss dauerhaft überwacht und angepasst werden. Content Creation, Targeting und Budgetverteilung sind nur einige von vielen Komponenten, die richtig eingestellt werden müssen, damit eine Anzeige die gewünschte Zielgruppe erreicht. Wenn Sie sich dafür entscheiden, das Thema Recruiting-Kampagnen auszulagern, kümmern sich die zuständigen Kampagnen-Manager*innen neben der Aufbereitung der Social-Media-Recruiting-Anzeigen auch um die Überwachung sowie die Auswertung der Kampagnen und halten Sie dabei in regelmäßigen Abständen up to date!

2. Mehr Kanäle, mehr Reichweite!

Passive Bewerber*innen, also Personen, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, ticken anders. Um sie für eine Bewerbung zu animieren, empfehlen wir, mindestens zwei Kanäle mit Ihrer Recruiting-Botschaft zu bespielen.

Beispiel einer kanalübergreifenden Kampagne:
Maxime Muster sitzt nach der Arbeit in der Bahn am Weg nach Hause. Bei Spotify hört sie eine Jobanzeige von Unternehmen XY, deren Profil sie exakt entspricht. Ihr gefällt das Inserat, sie entschließt sich jedoch, weiter Musik zuhören. Bevor Maxime schlafen geht, swiped sie durch TikTok, begegnet der gleichen Anzeige nochmal und klickt auf Jetzt bewerben“.

Ein schönes Ergebnis – dadurch verdoppelt und verdreifacht sich allerdings Ihr Zeitaufwand,  sofern Sie nicht die richtigen Tools an der Hand haben …

3. Fehlende Tools und Ressourcen

Ein effektives Kampagnen-Monitoring erfordert den Zugang zu speziellen Tools und Ressourcen, wie z. B. fortschrittliche Analysesoftware, Multi-Posting-Tools und Datenbanken. HR-Manager*innen haben oft limitierten Zugang zu diesen Ressourcen oder sind nicht damit vertraut, wie man diese Daten effektiv einsetzt – das kann die Fähigkeit zur effektiven Überwachung und Verwaltung von Social-Media-Kampagnen einschränken, genauso wie fehlendes Know-how!

„Die Recruiting-Kampagne einmal aufzusetzen und dann auf Social Media laufen zu lassen, ist keine Option, wenn man gute Ergebnisse möchte. Man muss regelmäßig überprüfen, ob die Performance stimmt und die Zielgruppe auch wirklich erreicht wird oder ob es Optimierungsbedarf gibt. Manche Kampagnen benötigen mehr Aufmerksamkeit, einige weniger – nichtsdestotrotz muss man sich regelmäßig damit auseinandersetzen. Mit Hilfe unserer eingesetzten Tools haben wir ein stets aktuelles und übersichtliches Reporting, welches uns ermöglicht, schnell auf Unstimmigkeiten zu reagieren.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

4. Übung macht den Meister

Vielleicht nicht ganz überraschend, aber Kampagnen-Manager*innen, die sich tagtäglich mit Recruiting-Kampagnen befassen, haben Personaler*innen häufig einiges an Erfahrung und Wissen voraus. Da helfen auch keine 101-Anleitungen auf YouTube oder Blogbeitrag XY – wenn es komplex wird, benötigen Sie ein Auge fürs Detail, um nicht in Form von Streuverlust, hohen Kosten oder Schlimmerem dafür zu bezahlen.

„Erfahrung mit den jeweiligen Social-Media-Plattformen ist sehr wichtig, gerade, weil sich alles so schnell verändert. Jedes soziale Netzwerk hat seine eigenen Feinheiten – beispielsweise hat man für TikTok in Deutschland ganz andere Geo-Targeting-Möglichkeiten als in Österreich. Auch die private Nutzung von TikTok kann man nicht damit vergleichen, wie es ist, als Unternehmen auf TikTok präsent zu sein oder eben bezahlte Kampagnen zu schalten.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

5. Raus aus dem Tunnel

Die meisten Social-Media-Plattformen sind visuelle Kanäle, weshalb Ihre Kampagne von mitreißendem Text und ansprechendem Bild- bzw. Videomaterial lebt. Häufig wird dabei auf gratis Bilder und Stock-Fotos zurückgegriffen – was per se keine schlechte Lösung ist! Doch um die richtigen Menschen anzusprechen, sollten die verwendeten Bilder eine positive Stimmung kommunizieren, Aufmerksamkeit erregen und dennoch authentisch sein. Hier kann ein frischer Wind und die Expertise von Kampagnen-Manager*innen ausschlaggebend für die Zielerreichung Ihrer Recruiting-Kampagne sein: Ihr Unternehmen als Arbeitgeber*in bekannt machen und neue Mitarbeiter*innen gewinnen.

„Bei Iventa Branding & Culture betreuen wir viele verschiedene Kund*innen, die manchmal jedoch in der gleichen Branche tätig sind. Daher haben wir bereits Erfahrungswerte und wissen, was bei der gewünschten Zielgruppe vielleicht besser als bei der anderen funktioniert. Aber auch das Ziel ist ausschlaggebend dafür, wie eine Kampagne auf Social Media aufbereitet wird. Will ich zum Beispiel viel Traffic auf meiner Karrierewebsite, empfehle ich eher ein klassisches Bild mit Text. Geht es vorrangig um das Image als Arbeitgeber*in, punktet ein Video besser. Kombinationen sind wichtig – je mehr Werbemittel zur Verfügung stehen, desto besser.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

Fazit:

Ja, die Zusammenarbeit mit einer Agentur kann auf den ersten Blick mit zusätzlichen Kosten verbunden sein. Doch die gewonnene Zeitersparnis, ganzheitliche Beratungsleistung und effiziente Umsetzung sprechen schlussendlich für die Auslagerung von Social-Media-Recruiting-Kampagnen.

Allerdings ist das Wichtigste beim Erstellen guter (Social-Media-)Kampagnen das Verständnis für die Zielgruppe – egal, ob es um Marketing, Sales oder Recruiting geht. Daher ist ein umfassendes Briefing-Gespräch unerlässlich, bevor Sie Ihre Kampagnen auslagern, denn niemand kennt Ihre Wunsch-Kandidat*innen so genau wie Sie bzw. Ihre HR-Abteilung.

Sprechen wir über Möglichkeiten für Sie als Arbeitgerber*in, das Campaigning-Team von Iventa Branding & Culture gibt Ihnen gerne einen Überblick!

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Generation Z: „Weil wir es uns wert sind“

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Wie tickt die Generation Z, sprich die jungen Menschen, die in den Jahren um die Jahrtausendwende herum geboren wurden? Mit welchen Wertvorstellungen und Ansprüchen gehen sie als junge Mitarbeiter*innen in die Unternehmen, wie können Unternehmen sie für sich gewinnen?

Silke Kurtz, Geschäftsführerin Iventa Branding & Culture, hat Christian Dorfinger, Group Head of Talent Acquisition & Employer Branding der Erste Group, und Michael Pagitz, Head of Human Resources bei go-e, in einem Round Table um ihre Einschätzung gebeten.

Wie erlebst du, Michael Pagitz, die Generation Z in eurem Unternehmen?

Michael Pagitz: Die Herausforderung, mit der sich praktisch alle auseinandersetzen müssen, ist, die jungen Leute der Gen Z für ein Unternehmen zu begeistern.

An unseren Standorten in Berlin, Feldkirchen und Graz gehören rund 24 Prozent der Mitarbeiter*innen zur Gen Z, primär in den Abteilungen Forschung und Entwicklung und Marketing.

Ich erlebe die Gen Z als ambivalent. Es ist ein Riesenvorteil, dass sie selbstständig arbeitet und der Umgang mit neuen Medien für sie ganz selbstverständlich ist.

Teilweise sind aber Erwartungen überzogen, etwa wenn frisch gebackene Uni-Absolvent*innen im Bewerbungsgespräch Gehaltsvorstellungen äußern, die bei uns eher denen eines Senior Managers mit mehr als zehn Jahren Berufserfahrung entsprechen. Wir versuchen gegenzusteuern, indem wir für bestimmte Positionen beispielsweise mehr Homeoffice, die Vier-Tage-Woche, Mental Health oder zusätzliche Urlaubstage anbieten – Gleitzeit ist ja ohnehin bereits Standard bzw. wird von den Bewerber*innen vorausgesetzt. Unsere Flexibilität als Arbeitgeber hilft uns letztlich, motivierte junge Leute an Bord zu holen.

 

Christian Dorfinger, welche Erfahrungen machst du mit der Gen Z? Und welche Themen beschäftigen die Erste Group in dem Zusammenhang?

Christian Dorfinger: Meine Erfahrungen decken sich großteils mit dem, was Michael Pagitz bereits angesprochen hat. Aus meiner Sicht ist der maßgebliche Faktor die Attraktivität des Unternehmens. Sich als Arbeitgeber auf dem Markt zu positionieren ist wesentlich komplexer als noch vor fünf Jahren. Ein guter Name und ein etwas höheres Gehalt reichen nicht mehr. Als Unternehmen muss man sich sehr bemühen, um diese Zielgruppe zu erreichen und ihren – massiv erhöhten – Ansprüchen gerecht zu werden.

Die jungen Leute können sich aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Daher können sie es sich auch leisten, finanzielle Forderungen zu stellen, wie wir uns das als Berufsanfänger*innen der Gen X nicht getraut hätten. Herausfordernd wird es, wenn im Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen aufeinandertreffen. „Silberrücken“, die sich mit Leistungswillen und langen Arbeitszeiten über Jahrzehnte hochgearbeitet haben, können zum Beispiel mit dem Wunsch nach Teilzeit wenig anfangen.

Wir empfinden die Zusammenarbeit mit den Jungen insgesamt als sehr bereichernd. Sie sind auf allen digitalen Kanälen und in der Kommunikation „fit“, und sie trauen sich was. Wir als Unternehmen müssen uns an die neuen Herausforderungen anpassen. Schließlich beginnt diese Generation nicht irgendwann bei uns zu arbeiten, sondern ist bereits da.

 

Die Zusammenarbeit zwischen den Generationen läuft nicht immer friktionsfrei ab, auch weil die Gen Z gelernt hat, ihre Anliegen viel offener anzusprechen. Wie bringt man die Generationen zusammen?

Michael Pagitz: Indem man die Leute gemeinsam an einen Tisch bringt und Probleme in aller Offenheit bespricht. In 99 Prozent der Fälle handelt es sich um ein Missverständnis bzw. Kommunikationsproblem, das im direkten Gespräch leicht ausgeräumt werden kann. Ich fungiere da selbst auch häufig als Mediator.

Christian Dorfinger: Wir nehmen Jahr für Jahr sehr viele junge Menschen bei uns auf: Allein in Österreich vergeben wir 250 Internships; im Vorjahr haben wir 1.400 Positionen neu besetzt. Austausch zwischen den Generationen und Sensibilisierung für die Anliegen der jeweils anderen passieren daher automatisch. Vieles regelt sich von selbst; bei tiefergehenden Konflikten ist natürlich Mediation angesagt. Grundsätzlich denke ich, dass vor allem die Älteren auf die Jüngeren zugehen und Flexibilität an den Tag legen sollten. Während die Babyboomer ins Pensionsalter kommen, sind die Jungen die Zukunft des Arbeitsmarkts.

 

Christian Dorfinger, wie geht ihr im Sinne einer aktiven Gestaltung eurer Unternehmenskultur auf die Wertewelt der Gen Z ein?

Christian Dorfinger: Uns beschäftigt beispielsweise das Thema „Diversity“ – die Jungen setzen das voraus. Ein Aspekt dabei ist auch die Arbeitsplatzdiversität. Junge Menschen kamen teils genau in der Pandemie auf den Arbeitsmarkt, waren dann größtenteils im Homeoffice. Daher konnten sie sich kaum an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen. Umso wichtiger ist es für uns als Unternehmen, den Mitarbeiter*innen Berührungspunkte mit echtem Mehrwert zu geben, damit sie gerne ins Büro kommen: in der Art der Kommunikation sowie durch Investitionen in die Büroräumlichkeiten, in Begegnungsräume am Arbeitsplatz usw.

Der wichtigste Anreiz ist und bleibt aber das Gehalt. Wer bei einer anderen Bank um 10.000 Euro im Jahr mehr bekommt, wird dorthin gehen: Loyalität hat sich vom Berufs- ins Privatleben verlagert. Das monetäre Argument ist aber kein Allheilmittel, denn die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Gen Z liegt bei unter zweieinhalb Jahren. Als Arbeitgeber müssen wir uns daher gut überlegen, in welche Skills und Kompetenzen wir konkret investieren wollen.

 

Welchen Einfluss hat die verkürzte Betriebszugehörigkeit auf Onboarding und Unternehmenskultur?

Christian Dorfinger: Erfolgreiches Onboarding ist wesentlich für das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und ihren neuen Mitarbeiter*innen. Dafür braucht es aber in erster Linie einen Bewusstseinswandel bei den Führungskräften, die von der neuen Arbeitskultur zwischen Büro- und Remote-Arbeit oftmals überfordert sind, etwa wenn sie ihre Mitarbeiter*innen nicht ständig um sich haben oder sich fragen, wie sie die Leistungskennzahlen messen sollen usw.

Ein möglicher Ansatz ist, den „Erlebnisfaktor Büro“ zu stärken. Wir haben mit dem Erste Campus eines der modernsten Bürokonzepte in Europa umgesetzt. Trotzdem merken wir bereits, dass wir das Verhältnis zwischen reinen Büro- und Kollaborationsräumen verschieben müssen – zugunsten der Letzteren. Denn soziale Bindungen sind auch im Büro sehr wichtig: Viele wollen gar nicht zu Hause arbeiten und gehen lieber ins Büro.

 

Zurückkommend auf den angesprochenen Bewusstseinswandel bei den Führungskräften, der nötig ist, um die Gen Z an Bord zu holen: Wie ist der zu bewerkstelligen?

Christian Dorfinger: Wir setzen beispielsweise auf „Internal Ambassadors“, das sind Vorbilder in den Unternehmen selbst, die den „Mindshift“ vorleben. Je höher sie in der Hierarchie angesiedelt sind, desto besser. Sie müssen auch nachweisen können, dass es einen realen Mehrwert schafft.

Die Rollenbilder und Aufgaben der Führungskräfte ändern sich unglaublich rasch, und das erfordert einen hohen Grad an geistiger Flexibilität. Tatsächlich ist sie bereits das wichtigste Kriterium, nach dem wir unsere Führungskräfte rekrutieren.

 

Michael Pagitz: Wir haben uns auch schon von Führungskräften getrennt, die ihr Wissen kaum mit ihren Mitarbeiter*innen geteilt haben. Dabei hätte ein vertrauensvolles, kollaboratives Arbeiten mit ihren Teams auch ihnen selbst das Leben leichter gemacht. Daher achten wir jetzt besonders darauf, Führungskräfte einzustellen, die auch über die nötigen sozialen Kompetenzen verfügen.

Zusätzlich haben wir für den Berliner Standort Executive Coach und Mentor Richard Russell mit ins Boot geholt. Er unterstützt in regelmäßigen Coaching-Sessions unsere Führungskräfte dabei, die Vernetzung untereinander und mit ihren Teams zu stärken – mit Erfolg: Das Leadership-Team kommuniziert und agiert mit den jeweiligen Teams deutlich besser, und auch diese zeigen sich insgesamt zufriedener mit den Ergebnissen ihrer Arbeit.

 

Auf der einen Seite haben wir langjährige Mitarbeiter*innen mit viel Know-how und Erfahrung, auf der anderen Seite Newcomer, die mit Esprit, neuem Fachwissen und neuen Blickwinkeln aus ihren Ausbildungen in den Arbeitsmarkt kommen. Liegt es nicht nahe, die Zusammenarbeit der Generationen zu fördern, sodass jede ihre Stärke einbringen kann?

Christian Dorfinger: Das ergibt natürlich Sinn, und „agiles Arbeiten“ ist ja auch schon auf der Tagesordnung. Ich persönlich denke, dass der Trend in Richtung Kompetenzmanagement gehen wird. Entscheidend wird nicht das Alter, sondern das Können sein. In den USA ist Alter genauso ein „Diversity“-Merkmal wie Hautfarbe oder Geschlecht und als solches irrelevant: Im Fokus stehen allein die Kompetenzen und Skills der jeweiligen Person.

 

Wirken sich diese neuen Kompetenzen auch finanziell aus?

Michael Pagitz: Der jeweilige Kollektivvertrag hat wenig Relevanz. Damit gewinnen wir nicht die entsprechend qualifizierten Leute. Wir schauen uns daher die Skills unserer Bewerber*innen genau an.

Für alle Mitarbeiter*innen gibt es ein Bildungsbudget. In der Produktion sind das zum Beispiel 500 Euro, die für die persönliche Weiterbildung genutzt werden können, sofern sie auch der Firma einen entsprechenden Mehrwert bringt. Natürlich können auch höhere Qualifizierungsmaßnahmen in Anspruch genommen werden. Wir wünschen uns Mitarbeiter*innen, die sich proaktiv weiterentwickeln. Das wirkt sich auch auf ihr Gehalt aus.

Christian Dorfinger: Auch bei uns geht es immer stärker in die Richtung, „Skills and Competences“ entsprechend zu honorieren, und das bringt auch Transparenz in die letztendliche Gehaltshöhe. Das ist übrigens genau das, was für die Gen Z zählt. Diese Generation will ein hohes Basisgehalt haben, alle übrigen Anreize sind für sie zweitrangig.

Dazu gehört, den Workforce Plan ganz klar nach den nachgefragten Kompetenzen auszurichten und in jene Bewerber*innen zu investieren, die diese auch haben. Klingt simpel, ist aber im Moment so etwas wie die „Champions League des Personalmanagements“.

 

Was können wir weniger Jungen von der Gen Z lernen?

Christian Dorfinger: Den eigenen Wert zu kennen. Das ist ein Riesen-Startvorteil. Zweitens: die Work-Life-Balance und auf das persönliche Wohlbefinden zu achten. Wir sind jetzt dort, wo Vierzigjährige ausgebrannt sind – jeder Fünfte ist betroffen. Die Gen Z beweist, dass man auch Nein sagen kann: Nein zu Überstunden, Nein zur permanenten Überleistung, Ja zur Balance. Und drittens bewundere ich die Selbstverständlichkeit, mit der die Jungen mit der Digitalisierung umgehen. Sie machen einfach, anstatt umständlich in Meetings eine Roadmap samt Milestones festzulegen, ein Projekt aufzusetzen. Und dann wäre das Ergebnis bei der Fertigstellung schon wieder veraltet gewesen!

 

Michael Pagitz: Die jungen Leute leben eine Lernkultur; sie wissen, dass man aus Fehlern lernt. Sie probieren Dinge aus, sind ständig am Puls der neuen Technologien und schauen, wie sie die Arbeit in ihr Leben integrieren können. Sie kommen oft in unglaublich kurzer Zeit zu Ergebnissen. Das macht das Arbeiten mit ihnen so interessant. Immer wieder verblüffend ist, wie sehr sie von sich überzeugt sind. Damit kann man weit kommen – vorausgesetzt, man erkennt rechtzeitig seine Grenzen!

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