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Wie Vertrauen Unternehmen stark macht

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Wie wird Vertrauen in einem Großkonzern, wie in einem eigentümergeführten Unternehmen gelebt, wie geht man in unsicheren Zeiten damit um und was tun, wenn das Vertrauen erschüttert wurde? Darüber diskutieren Marika Püspök, Wiener Stadtwerke GmbH, Rainer Pühringer, Praher Plastics Austria GmbH, Silke Kurtz und Barbara Fiala von Iventa. Passend zum Thema wechselte man auf Vorschlag von Silke Kurtz gleich vom „Sie“ zum „Du“.

Skills: Die Wiener Stadtwerke beschäftigen rund 16.000 Mitarbeiter*innen, bei Praher Plastics Austria sind es 230. Während man sich bei Praher persönlich kennt, klappt das in einem Konzern nicht. Macht die Unternehmensgröße einen Unterschied, wie Vertrauen gelebt wird?

Marika Püspök: Vertrauen entsteht zunächst einmal zwischen zwei Menschen, aber auch zu Organisationen, zu Arbeitgeber*innen, Kolleg*innen, zu Vorgesetzten. Und das muss zunächst auch einmal aufgebaut werden. Das funktioniert aber auch in einem Unternehmen unserer Größe, wenn man entsprechende Initiativen setzt und Plattformen für Austausch bietet. Wenn ich darauf vertrauen kann, dass jemand auf mich schaut, dann fühle ich mich an meinem Arbeitsplatz und in meiner Organisation sicher. Das ist ein ganz wichtiger Wert, damit Menschen gerne durch ihr Arbeitsleben gehen.

Meines Erachtens ist auch Klarheit eine Grundvoraussetzung für Vertrauen. Wenn Menschen wissen, was sie beitragen, welches übergeordnete Ziel ihre Tätigkeit hat, dann gibt ihnen das Sicherheit und daraus erwächst Vertrauen. Daher ist es eine Aufgabe der Führung, eine klare Vision und eine klare Ausrichtung zu haben. Die Frage „Wo wollen wir hin?“ ist für mich Grundvoraussetzung dafür, dass Vertrauen entstehen kann – vor allem, wenn man gemeinsam auf dieses Ziel, auf diesen Nordstern, hinarbeitet und Arbeitgeber*innen den entsprechenden Rahmen dafür bieten: Entwicklungsmöglichkeiten, Augenhöhe, Wertschätzung.

Rainer Pühringer: Trotz der Unterschiede in der Unternehmensgröße und -struktur gibt es vieles, was uns verbindet. Der Beitrag, den jede*r Einzelne leistet, ist bei uns sehr viel greifbarer und damit auch der Sinn unserer Arbeit. Bei uns spielt auch das Persönliche eine große Rolle, denn jede*r kennt jede*n. Wir sind ein Familienunternehmen, das es seit 50 Jahren gibt und in dem der Gründer präsent ist. Dadurch, dass man einander kennt, gibt es ein Grundvertrauen, denn die Nachbar*innen sind vielleicht ebenso bei Praher beschäftigt wie die Kinder. Die soziale Bindung ist dadurch sehr stark. Auch die Geschäftsführung ist immer greifbar – man macht sich Dinge persönlich aus.

Barbara Fiala: Gerade soziale Beziehungen haben sehr viel mit Vertrauen zu tun. Dieses Sozialvertrauen ist die Basis dafür, dass ich auch in die Kompetenz des anderen Vertrauen habe.

Püspök: Das kann man aber oft schwer trennen und hat im Kontext von Veränderungen, mit denen wir uns immer intensiver beschäftigen, mitunter auch Nachteile. Ein Mitarbeiter der Wiener Netze, der sein ganzes Berufsleben für Gasthemen zuständig war, hört nun plötzlich die Devise „Raus aus Gas!“. Das kann zunächst einmal als soziale, als persönliche Bedrohung wahrgenommen werden und verunsichert. Da liegt es an uns, das Vertrauen auch im Kontext der Veränderung zu halten, indem wir entsprechende Umschulungen, etwa auf Wasserstoff, anbieten, damit uns die Menschen nicht abspringen. Dann kommt auch das Vertrauen in die eigene Kompetenz wieder zurück.

In einem Familienunternehmen steht die Gründerpersönlichkeit oft jahrzehntelang für die Werte, die gelebt werden. In einem Großkonzern wechselt das Management oft nach einigen Jahren wieder. Ist es in Ersterem einfacher, Vertrauen zu entwickeln?

Pühringer: Ich bin der erste familienfremde Geschäftsführer, aber nun auch schon seit 17 Jahren dabei. Da stand man anfangs permanent unter Beobachtung; auch die Positionierung wurde immer wieder unter die Lupe genommen. Wenn alles an einer Person hängt, dann ist das Fluch und Segen zugleich. Denn auf ihr lasten unglaublich viele Erwartungen, von denen viele nicht eine Person allein erfüllen kann. Bei einem Manager, der für ein paar Jahre einen klar definierten Job hat und der sich über Change schon beim Start Gedanken macht, ist das ganz anders.

Silke Kurtz: Ich glaube, dass die Intentionen an der Unternehmensspitze sehr unterschiedlich sind. Während ein Eigentümer seine Firma auf einer Idee aufbaut, holt man sich mit einem externen Geschäftsführer die Kompetenzen, die zusätzlich noch gebraucht werden. Entscheidend ist, aus welchem Blickwinkel die Mitarbeiter*innen darauf schauen. Geht es um die Vision für das Unternehmen, ist der Eigentümer gefragt. Ein angestellter Manager oder Vorstand ist für den Aufbau und die Weiterentwicklung zuständig. Das ist ein anderer Zugang. Damit haben Mitarbeiter*innen auch andere Erwartungshaltungen an die jeweilige Person. In einem Konzern werden Management-, Führungs- und Zukunftsskills erwartet, vom Eigentümer, dass er sein Produkt weiterentwickelt.

Pühringer: Ich erlebe allerdings schon, dass unsere Mitarbeiter*innen die Frage „Wie geht es in Zukunft weiter?“ schon immer stark beschäftigt. Schon als unser Eigentümer fünfzig wurde, kam die Frage nach der Übergabe auf. Da war die dritte Generation noch im Teenager-Alter. Aber ich kann ihnen die Antwort nicht geben, weil auch unser Eigentümer sie nicht geben will. Einen Manager beschäftigt nicht, was in 20 Jahren ist, die Mitarbeiter*innen sehr wohl. Denn vielleicht will ein späterer Eigentümer verkaufen, was die Belegschaft verunsichert, weil sie ihre Arbeitsplätze gefährdet sieht. Aber wir reden miteinander und sagen auch ganz offen, dass wir (noch) nicht wissen, was in zehn Jahren ist. Was greifbar und realistisch ist, zeigen wir auf, und wir hören den Leuten zu. In den Führungsrunden besprechen wir das und bearbeiten diese Unsicherheiten.

Kurtz: Aber genau das ist es, worauf es bei der sozialen Komponente des Vertrauens ankommt: Auch zugeben zu können, wenn man etwas nicht weiß, die Mitarbeiter*innen durch Zuhören auch wertzuschätzen, Respekt zu zeigen und die Disziplin zu haben, diese Themen auch als Führungsteam ernst zu nehmen. Wer dabei authentisch bleibt, dem wird auch Vertrauen geschenkt. Früher hätte man das als Führungsschwäche ausgelegt, heute zeigt man Größe, das einzugestehen.

Wie schafft man es, in einer Zeit der Unsicherheit – auch bedingt durch eine Vielzahl von Krisen – dennoch eine Vertrauenskultur im Unternehmen zu etablieren und auch jene Führungskräfte und Mitarbeiter*innen ins Boot zu holen, die dazu einen anderen Zugang haben?

Püspök: Dieser Zustand macht etwas mit den Menschen, zweifellos. Wir können die Krisenhaftigkeit der Welt als Organisation, als Arbeitgeber*in auch nicht auffangen. Aber wir können eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Unsicherheit, die die Menschen bewegt, Platz findet; wo es auch Raum für Emotionen gibt. Etwa wenn ich vor meinem Team nach einem harten Tag zugeben kann: „Ich bin total erledigt.“ Es ist auch mein Führungsanspruch, solche Emotionen auch meinen Mitarbeiter*innen zuzugestehen, etwa wenn das pubertierende Kind Probleme macht oder der Mann krank ist. Es ist meine tiefe Überzeugung, dass man sich auch im Arbeitsumfeld anderen in einer solchen Situation zumuten können muss. Sonst wird das mit der Vertrauenskultur nichts werden. Ich bin der Meinung, dass es möglich sein muss, ohne Gesichtsverlust Schwäche zu zeigen. Da gehört auch dazu, dass Menschen von einer Führungsposition auch wieder in eine Expertenrolle wechseln können, wenn sie für Erstere nicht geeignet sind – und zwar, ohne dass sie den Job im Unternehmen verlieren. In den Wiener Stadtwerken ist das auch möglich. Es wird so sozial agiert, dass man sich einen ordentlichen Schnitzer leisten muss, um gekündigt zu werden. Das wissen die Leute, was wiederum Sicherheit und Vertrauen schafft.

Damit Mitarbeiter*innen ihre Arbeit gut erledigen, müssen sie ihrer Führungskraft aber auch viel Vertrauen entgegenbringen.

Pühringer: Bei uns im Betrieb ist es ähnlich wie von Marika geschildert. Selbst bei großen Konflikten führen wir noch lange und immer wieder Gespräche und schauen, ob man die Person nicht irgendwo ihren Stärken entsprechend einsetzen kann.

Kurtz: Anforderungen und Kompetenzen müssen zusammenpassen, damit man im Flow arbeiten kann. Alles andere erzeugt bei der Person Stress, bei der Führungskraft und auch im ganzen Team, weil etwas ausgebessert werden muss, weil mehr Arbeit anfällt. Nur wenn ich die richtigen Leute im Team habe, können wir auch erfolgreich arbeiten.

Wie findet man die richtigen Mitarbeiter*innen, die ins Team passen und die Vertrauenskultur mittragen?

Püspök: Auch hier ist Vertrauen wieder ausschlaggebend. Ich will mir als Führungskraft mein Team selbst aussuchen können, da ich mit den Personen vertrauensvoll zusammenarbeiten muss. Wir diskutieren das gerade intensiv und ich erwarte, dass man mir vertraut, die besten Köpfe für mein Team zu finden.

Fiala: Gerade dieser Instinkt beschreibt auch das Sozialvertrauen. Ich muss die Teammitglieder zumindest akzeptieren, im Idealfall aber wertschätzen, denn das ist die Basis dafür, um diese Kompetenz überhaupt zu nutzen. Wenn das nicht da ist, nützt mir die ganze Kompetenz nichts.

Püspök: An der Kompetenz kann man auch arbeiten, schließlich müssen wir uns alle in Zeiten des Change immer wieder verändern und dazulernen. Es gibt keine Stabilität mehr, und das ist den Leuten bei uns auch klar. Wir wussten auch vor zehn Jahren nicht, dass wir nun 200 Photovoltaiktechniker*innen brauchen, die wir heute teils selbst ausbilden, weil sie der Markt nicht hergibt.

Pühringer: Bei uns ist der Wandel Tagesgeschäft. Allerdings sind wir viel weniger arbeitsteilig organisiert. Meine Elektrotechniker installieren Photovoltaikanlagen auf unserem Firmendach, weil es sie interessiert und sie gut ausgebildet sind. Wir nutzen diese Kompetenzen und Stärken. Wenn wir merken, Mitarbeiter*innen haben ein Interesse an einer weiteren Ausbildung, dann bekommen sie diese, wenn es auch der Firma nützt. Disruptive Veränderung ist für uns Tagesgeschäft. Bei uns geht es seit Jahren eher darum, wie bringen wir mehr Normierung und Standardisierung hinein.

Kurtz: Stark mit Vertrauen verknüpft ist das Zutrauen. Ihr traut euren Mitarbeiter*innen zu, diese Aufgaben zu bewältigen und dadurch entwickelt sich natürlich auch Selbstvertrauen: mehr tun zu können, mehr zum Unternehmern beizutragen. Gleichzeitig steigt die Wertschätzung – und das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in.

Wir haben sehr viel über Vertrauen gesprochen, aber oft heißt es ja „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Wie steht ihr dazu?

Pühringer: Für mich ist Kontrolle im positiven Sinn wichtig. Ich muss die Kompetenz meiner Mitarbeiter*innen auch spüren, damit ich vertrauen kann. Im Idealfall kontrolliert man gemeinsam das Ergebnis und ist stolz darauf oder man gibt Feedback, wenn es etwas zu verbessern gibt. Vertrauen und Kontrolle kann man nicht gegeneinander aufwiegen. Denn in einem Produktionsunternehmen gibt es Hard Facts wie Liefertreue, Liefertermin, Qualität, Kosten, Kennzahlen, die man erfüllen muss. Geht sich ein Liefertermin nicht aus, ist was schiefgegangen. Dann muss man schauen, was man besser machen kann – gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen. Beim nächsten Mal wissen sie, worauf es ankommt und was der Chef verlangt. Aber dieser sollte berechenbar und verlässlich sein.

Kurtz: Aus meiner Sicht vermischt dieses Sprichwort zwei Dinge: Wo es um Genauigkeit, um Messbarkeit geht, ist Kontrolle unerlässlich. Aber auch ein Ziel muss immer klar sein, muss messbar sein.

Püspök: Bei uns gibt es wahrscheinlich in der Holding mehr Wissensarbeitende, bei dir mehr manuell und technisch arbeitende Menschen. Aber das Ergebnis ihrer Arbeit wird immer sichtbar. Bei mir gibt es keine Kontrolle im klassischen Sinne, aber meine Leute wissen, dass ich mir immer Feedback der Fachbereiche zur Art der Zusammenarbeit einhole. Und natürlich muss ich auch wissen, ob eine Online-Kampagne performt. Aber zusätzlich zum Messbaren geht es bei uns auch viel um Zwischenmenschliches. Wenn Menschen da nicht kompetent sind, können sie die tollsten Texte schreiben, aber die Zusammenarbeit klappt trotzdem nicht.

Wie geht man damit um, wenn das Vertrauen verloren geht oder erschüttert wird? Lässt sich das auch wieder kitten?

Fiala: Bei Verletzungen muss man versuchen, dieses gegenseitige Verständnis wiederherzustellen. Aber eine Garantie, dass das auch klappt, gibt es nicht. Als Führungskraft ist es entscheidend, im Alltag mit vielen scheinbaren Kleinigkeiten Vertrauen aufzubauen, zum Beispiel Transparenz zu leben, eine entsprechende Feedbackkultur zu etablieren und an der gemeinsamen Vision zu arbeiten und diese auf Teamziele herunterzubrechen. So bekommt jeder eine Idee davon, wozu er eigentlich beiträgt. Denn letztendlich sitzt da ein Mensch, der einen guten Job machen möchte, der Wertschätzung und Anerkennung dafür will, was er tut. Das wiederum erzeugt das notwendige Vertrauen – und das ist die Basis für Zusammenarbeit. Dann kann ich auch Konflikte austragen, die in einem guten Ergebnis münden.

Wie wichtig ist es, die Vertrauenskultur eines Unternehmens auch nach außen hin spürbar zu machen, etwa für Kund*innen oder Kandidat*innen?

Püspök: Das ist ein ganz relevantes Thema. Wenn Versprechen, die ich in Einstellungsgesprächen gemacht habe, nicht eingelöst werden, dann geht das Vertrauen schnell verloren. Wir sehen, dass sich die Leute dann nach zwei Jahren wieder aus dem Unternehmen verabschieden.

Diese Volatilität sollte man sich in Zeiten eines Bewerber*innenmarkts nicht leisten.

Pühringer: Wir sind authentisch, wir sind ehrlich, wir sind offen – zu den Mitarbeiter*innen, zu den Kunden und den Lieferanten. Das ist unser Credo und ich glaube, das spürt man auch.

Gehen wir gleich ins Gespräch:  

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New Placement: Personalabbau verantwortungsvoll gestalten

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Als Arbeitgeber ist es angenehmer, über das Wachstum der Organisation und die Rekrutierung von qualifiziertem Personal zu sprechen, aber in der aktuellen Wirtschaftslage zählt vielerorts auch der Personalabbau zur Realität. Eine berufliche Trennung lässt sich oft nicht vermeiden. New Placement bietet daher Möglichkeiten, durch gezielte Beratung der ausscheidenden Personen diesen Prozess für alle Beteiligten so angenehm wie möglich zu gestalten und den beruflichen Übergang zu erleichtern.

Unterstützung in einer herausfordernden Zeit

New Placement soll aufzeigen, dass der Weg zu etwas Neuem führt und bei der Umorientierung unterstützen. Arbeitgeber können damit Verantwortung übernehmen, um im Rahmen des Möglichen Stabilität zu geben, denn eine Trennung ist für Betroffene meist ein einschneidendes Ereignis. Arbeitgeber, die hier die richtigen Maßnahmen ergreifen, tragen nicht nur zur Unterstützung ihrer ehemaligen Mitarbeitenden bei, sondern zeigen auch der aktuellen Belegschaft, dass sie sich um ihre ehemaligen Kolleg*innen kümmern.

Vorteile für Arbeitgeber und Mitarbeiter*innen

Daraus ergeben sich weitere vorteilhafte Effekte. Wer in New Placement investiert, rückt das eigene Unternehmen in ein positives Licht, was auch bei der Bindung der Mitarbeiter*innen und bei zukünftigen Rekrutierungen hilft. Insgesamt ist dieser empathische Ansatz auch gut für die Reputation bei den ehemaligen Mitarbeiter*innen, weil man als Arbeitgeber in der Trennungsphase für sie da war. Für die betroffenen Personen bietet New Placement einen geschützten Raum, um sich zu organisieren.

Individuelle Beratung für individuelle Lebensumstände

Unsere Begleitung bringt Struktur in den neuen Alltag von Betroffenen. Die besprochenen Themen sind sehr vielfältig und reichen von der Frage, wie es in den nächsten Monaten ohne Job weitergehen soll, über das Aufzeigen von Potenzialen bis hin zur Suche nach einem neuen beruflichen Umfeld. Optionen werden auf die persönliche Lebenssituation abgestimmt, dabei werden individuelle Prioritäten berücksichtigt. Außerdem ist es gut zu wissen, dass vor Bewerbungen oder wichtigen Gesprächen jemand erreichbar ist und wertvolle Tipps geben kann.

Maßgeschneiderte Prozesse für eine erfolgreiche Neuorientierung

Unsere New Placement Services werden auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer ehemaligen Mitarbeitenden zugeschnitten. Ob individuell, in der Gruppe, gemeinsam in einem Raum oder online, wir passen unser Coaching flexibel an.

Der Prozess sieht dabei folgendermaßen aus:

  • Analyse Status Quo​
  • Lebenslaufanalyse​
  • Potenziale erkennen, inkl. Potenzialanalyse PERLS®
  • Zukunftsszenarien erarbeiten ​
  • Entwicklung eines Maßnahmenplans​
  • Strategie Personal Branding​
  • Bewerbungstraining​
  • Kommunikations- und Präsentationstraining​
  • Prozessbegleitung​

Ziel

  • Vorbereitung auf den Arbeitsmarkt​
  • Unterstützung in der Positionierung​
  • Begleitung in der beruflichen Neuorientierung

Der richtige Zeitpunkt für New Placement

Nachdem die Mitarbeitenden über die Trennung informiert wurden, werden sie von der Arbeitgeberseite über die Möglichkeit von New Placement informiert. Hier ist das Timing und die Art der Kommunikation oft sehr wichtig, da die Betroffenen beispielsweise nach Kündigungsgesprächen weniger aufnahmefähig sind. Die Information über das Beratungsangebot sollte so erfolgen, dass Personen sich selbstbestimmt Zeit nehmen können, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Auch hier können wir mit geeigneten Mailings, Informationsmaterialien oder Briefings von Vertrauenspersonen unterstützen.

Unser erfahrenes Team freut sich darauf Sie kennenzulernen.

Kontaktieren Sie uns für maßgeschneiderte New Placement Lösungen und bieten Sie Ihren Mitarbeitenden beste Optionen für einen beruflichen Neuanfang.

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Häufig unterschätzt: Die große Wirkung der Arbeitgebermarke

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Was ist eine Arbeitgebermarke und warum ist diese heutzutage so wichtig? Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture, zeigt uns, welche Auswirkungen eine zu schwache Positionierung haben kann und wie man überhaupt herausfindet, dass es Handlungsbedarf gibt.

Wenn es um ein gutes Image und herausragende Reputation als Arbeitgeber geht, kommt Employer Branding und damit die Arbeitgebermarke ins Spiel. Diese soll durch gezielte, strategische Maßnahmen nach außen und innen die Wahrnehmung als attraktive*n Arbeitgeber*in herausstreichen und stärken. Aber ist das wirklich notwendig und was passiert, wenn keine passenden Maßnahmen in dieser Hinsicht gesetzt werden? Darüber haben wir mit Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture, gesprochen, und erfahren, warum die Thematik vor allem von Führungskräften nicht unterschätzt werden sollte.

Was genau ist eine Arbeitgebermarke?

Silke Kurtz: Bei der Arbeitgebermarke ist es wie bei einer klassischen Produktmarke: Sie bietet ein klar unterscheidbares Bild von allen anderen Marken, Stichwort Wiedererkennungswert. Es geht darum, dass ich weiß, welche Werte ein Unternehmen verkörpert und wie die Unternehmenskultur danach ausgerichtet ist. Sie beschreibt aber auch ein Zukunftsbild. Somit kann ich mir als Arbeitnehmer*in oder als potenzielle*r Arbeitnehmer:in ein klares Bild vom Arbeitgeber machen und auch eine entsprechende Erwartungshaltung schaffen. Beim schwarzen Getränk in der roten Dose hat sofort jede:r das Prickeln im Kopf, den Geschmack – genau so ähnlich ist es bei einer guten Arbeitgebermarke. Man weiß sofort: Dafür steht man, das macht uns aus, das macht uns besonders.

Wie kann man die eigene Arbeitgebermarke stärken?

Hier geht man – so wie beim klassischen Branding – von einer Positionierung einer Marke aus. Man erarbeitet die einzigartigen Qualitäten als Arbeitgeber: Wofür steht die Organisation, wie ist ihre Identität zu beschreiben? Was treibt die Organisation und damit die Mitarbeiter*innen Richtung Zukunft? Was macht uns besonders? Wer arbeitet im Unternehmen und wie arbeitet man dort zusammen? Aus meiner Sicht ist es wichtig, kontinuierlich daran zu arbeiten, die Dinge, die man in der Positionierung herausgearbeitet hat, auch glaubhaft am Leben zu halten. Wenn man beispielweise sagt: Wir leben eine offene Unternehmenskultur, dann muss ich diese Räume auch bieten, in denen sich die Mitarbeiter*innen frei bewegen können.

Also kurz gesagt: Es soll nicht nur am Papier stehen, sondern man muss auch laufende Maßnahmen ergreifen, um die Dinge tatsächlich umzusetzen. Man könnte allerdings meinen: Die Außenwirkung („Marke“) hat ja keinen Einfluss darauf, was sich im Unternehmen intern abspielt. Ist das so? 

Ich sehe es schon so: Es ist sehr wichtig, dass das, was nach außen kommuniziert wird, auch intern erlebbar ist. Die Gefahr ist, es kann bei Mitarbeitenden Frust entstehen, da sie die Außenwahrnehmung mit dem intern Erlebbaren nicht verknüpfen können. Und das führt schlussendlich dazu, dass die Mitarbeiter*innenmotivation und das Mitarbeiter*innenengagement sinken. Das heißt, es ist schon sehr wichtig, die gesamte Reise mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu gestalten und zu erleben. Wir sehen die Arbeitgebermarke und die Gestaltung der Unternehmenskultur als Netz, das die gesamte Reise umspannen muss und auf jeden einzelnen Punkt auch einwirken muss. Wir empfehlen beispielsweise, Employer-Branding-Kampagnen intern vorzustellen. Oder noch besser: Man bindet Mitarbeiter*innen mit ein – das macht etwas mit ihnen. Nur so kann ich wirklich authentisch kommunizieren.

„In jeder Art von Zusammenarbeit entsteht Kultur.“
von Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture

Aber woran merke ich überhaupt, dass die eigene Arbeitgebermarke noch nicht stark genug ist?

Es gibt natürliche Anzeichen wie steigende Fluktuation, steigende Mitarbeiter*innenunzufriedenheit oder eine mangelnde Weiterempfehlungsbereitschaft. Schaffe ich es schwer, Talente am Markt anzuziehen, habe ich schlechte Bewertungen auf Plattformen? Auch das sind Anzeichen für eine schlechte Arbeitgebermarke. Der Kern ist allerdings immer noch: zuhören. Zur Führungsarbeit gehört für mich auch Arbeit in der Führung einer Arbeitgebermarke. Und da hört man den Mitarbeiter*innen zu. Die Führungskräfte sind meiner Meinung nach intern die wichtigsten Treiber einer Arbeitgebermarke. Aber sie sind auch die, die die Warnsignale erkennen müssen, wenn es nicht gut läuft.

Können aber auch Arbeitnehmer*innen selbst die Arbeitgebermarke sowie auch die Kultur im Unternehmen verbessern oder ist das nur „Chefsache“?

Führungskräfte spielen natürlich eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Arbeitgebermarke mit der Unternehmenskultur im Einklang zu halten. Eine gute Arbeitgebermarke ist nicht nur irgendwo draußen auf der grünen Wiese geschrieben, sondern bottom-up und top-down im Unternehmen erarbeitet worden. Das heißt, die Mitarbeiter*innen müssen miteinbezogen werden. Aber auf der Führungsebene sind diejenigen, die die Visionen und die Richtung vorgeben, und die darauf schauen, dass das, was wir uns als Werte an die Fahnen heften, auch tatsächlich gelebt wird. Diese sollten auch schauen: Halten wir uns an unsere Werte? Zum Beispiel in Bezug auf Nachhaltigkeit: Schreiben wir die Nachhaltigkeitsberichte, weil es sein muss, oder sind wir wirklich nachhaltig? Man muss auch bereit sein, zu seinen Kernaufgaben Zeit und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, damit Mitarbeiter*innen eine, ihre Unternehmenskultur mitgestalten können, zum Beispiel schon in der Erarbeitung der Arbeitgeberpositionierung. In jeder Art der Zusammenarbeit entsteht Kultur. Und wer ist verantwortlich für die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet? Das sind nun mal die Führungskräfte. Sie treffen ganz wichtige, strategische Entscheidungen und müssen es im Alltag dann auch aktiv schaffen, dieses Engagement der Mitarbeiter*innen hochzuhalten, damit sie Feedback geben.

Wie oft sollte man dieses Feedback einholen? Reicht halbjährlich ein Gespräch?

Also wenn die Führungskraft nur einmal im halben Jahr mit seinen Mitarbeiter*innen spricht, dann bin ich der Meinung, dass es hier ganz andere Probleme gibt. (lacht) Diese Frage würde ich per se allerdings nicht so beantworten. Zweimal im Jahr eine Umfrage zu machen und dann wieder nichts zu tun, finde ich ein bisschen schwierig. Sobald die Positionierung steht, gilt es daran zu arbeiten: Wie erkennen wir das? Worauf achten wir? Wie halten wir das am Leben? Dann muss man aber auch so ehrlich sein und es zugeben, wenn etwas mal nicht gelingt. Auch das muss man kommunizieren – in der Führungsebene, aber auch mit dem Team gemeinsam. Dann muss man zugeben: Das passt nicht mehr. Hier haben wir uns verändert oder was tun wir, dass wir dahin wieder zurückkommen? Zeiten verändern Menschen, Haltungen, Werte, Einstellungen. Wenn wir eine neue Wertehaltung, die sich in der Gesellschaft auftut, dann in die Unternehmenskultur mit einbeziehen wollen, was müssen wir hier dazu beitragen, dass das gelingt? Etwas zu erhalten ist natürlich immer leichter als etwas zu verändern.

Wenn ich bereits eine starke Arbeitgebermarke habe, muss ich dann überhaupt noch weitere Maßnahmen setzen?

Das ist genauso, wie wenn du einmal auf einen Marathon hintrainierst – viele Wochen und Monate – und dann schaffst du endlich diese Kilometeranzahl, die du dir vorgenommen hast. Du bist überglücklich und dann hörst du auf zu trainieren. Wirst du den Marathon nächstes Jahr wieder schaffen, ohne zu trainieren? Das geht sich nicht aus. Der Körper vergisst. Eine Zeit lang wird es noch möglich sein, lange Strecken zu laufen, aber irgendwann wird es nicht mehr gehen. Genauso ist es bei einer starken Arbeitgebermarke: Die Mitarbeiter*innen werden auch vergessen, was war, wenn nichts mehr für die Arbeitgebermarke getan wird. Es ist also eine kontinuierliche Arbeit.

Woher weiß ich, was meine Mitarbeiter*innen wirklich brauchen und wie ich sie langfristig halten kann?

Als Führungskraft muss ich wachsam sein. Ich empfehle Mitarbeitergespräche oder Entwicklungsgespräche. Ich mache lieber letzteres, weil diese zukunftsorientiert sind und ich so heraushöre, wo wir als Organisation hinmüssen, um gut zu bleiben, aber auch: Was kann dein Beitrag dazu sein und was brauchst du dazu? Wichtig ist, eine Feedbackkultur zu etablieren und aufrechtzuerhalten, die nicht nur top-down ist, sondern auch innerhalb von Teams funktioniert. Eine, wo auch untereinander Feedback-Schleifen laufen oder man einmal ein Fallbeispiel gibt: Ich habe da ein Problem nicht gelöst. Könnt ihr mir helfen? So bekommt man als Führungskraft laufend mit, was gebraucht wird. Natürlich sind regelmäßige, schriftliche Evaluierungen und Befragungen ein gutes Tool, um die allgemeinen Themen abzuholen. Aber wir wissen ja: Ein*e Mitarbeiter*in kündigt nicht beim Unternehmen, sondern bei der Führungskraft. Ich kann auf ein Plakat alles schreiben: Wenn die Führungskraft das nicht halten kann, dann wird die/der Mitarbeiter*in trotzdem kündigen.

Gibt es ein Vorzeigebeispiel für eine Top-Arbeitgebermarke und wie sie zu dieser geworden ist?

Was ich schon extrem stark finde, ist die Erste Bank, dort funktioniert der Markenslogan auch als Employer Branding Slogan – #glaubandich. Dieser Hashtag wird durchgehend verwendet und wenn man sich auf LinkedIn anschaut, wie viele Mitarbeiter*innen etwas dazu posten, ist das unglaublich gut etabliert. Das ist aber nur die sichtbare Ebene von außerhalb. Ich weiß beispielsweise auch, dass viel intern für die Mitarbeiter*innen auf unterschiedlichsten Ebenen getan wird.

Wenn jetzt jemand denkt: Ich sollte etwas unternehmen, um meine Arbeitgebermarke zu stärken – was ist der erste Schritt?

Eine Bestandsaufnahme bzw. eine Organisationsanalyse: Wo stehen wir als Unternehmen? Und dann kombiniert man es mit einer Mitarbeiterbefragung und Workshops mit Fokusgruppen, wo man auch die Tonspur mit reinbekommt. Dann kann man herausarbeiten, was die gemeinsame Identität ist: Was ist unser Anker, wofür stehen wir als Arbeitgeber, was differenziert uns von anderen? Und wo wollen wir hin? Das beschreibt dann auch, wie wir miteinander arbeiten. Darauf aufbauend kann man die unterschiedlichen Maßnahmen und Strategien herausarbeiten. Ganz wichtig ist in den Fokusgruppen, auch über den Tellerrand zu blicken: Was braucht man, wenn man mit den anderen zusammenarbeitet? Wie kann man das Arbeitsumfeld weiterentwickeln, die Prozesse besser gestalten? Wenn man sich wirklich einmal die Zeit für diese Bestandsaufnahme nimmt, ergibt sich ganz viel, was logisch ist.

In Kooperation mit KURIER.

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Wie wir unsere Teams mit LinkedIn Learning voranbringen

By Aktuelles Thema, Branding & Culture, Iventa

Um die besten Talente zu gewinnen und zu halten, reichen wettbewerbsfähige Gehälter, gute Sozialleistungen und Flexibilität längst nicht mehr aus. Gute Mitarbeiter*innen suchen nach Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten auf lange Sicht zu erweitern und auszubauen. Deshalb haben wir bei Iventa ein Programm zur kontinuierlichen Weiterentwicklung über verschiedene Lernwege eingeführt. Seit einem Jahr ergänzt LinkedIn Learning als neues Tool dieses Programm und bietet unseren Teams ganz neue Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu erweitern.

In einer Wirtschaftswelt, die sich mit rasantem Tempo weiterentwickelt, ist es keine leichte Aufgabe, der Zeit voraus zu sein. Branchenstandards ändern sich kontinuierlich und es ist von entscheidender Bedeutung, auf dem Laufenden zu bleiben. Als LinkedIn Gold Partner war es für uns bei Iventa daher klar, dass wir unseren Teams individuelle Lernwege für gefragte Skills und Know-how anbieten wollen. Mittlerweile liegt ein Jahr voller spannender Kurse, inspirierender Sessions und wertvoller Erkenntnisse mit LinkedIn Learning hinter uns. Rückblickend können wir sagen, es war ein voller Erfolg.

Frische Ideen und kreative Ansätze

Dank verschiedener Lernmodelle und unseren engagierten In-House Botschafter*innen haben wir eine Blended Learning Kultur etabliert, von der wir persönlich und als Unternehmen enorm profitieren. Das bringt nicht nur frische Ideen und kreative Ansätze, sondern auch Anlass zum Austausch und motiviert, neue Wege zu gehen. Durch LinkedIn Learning erweitern unsere Mitarbeiter*innen ihr Branchenwissen, entdecken innovative Strategien und informieren sich über neueste technologische Entwicklungen. Diesen Spirit der Innovation bringen sie in ihre Arbeit ein und sind dadurch auch anpassungsfähiger an Veränderungen des Marktes.

Potenziale der Mitarbeitenden nutzen

Auf dem heutigen Arbeitsmarkt hat sich die Unterstützung bei der beruflichen Weiterbildung von einer angenehmen Nebenerscheinung zu einer wesentlichen Anforderung entwickelt. Sie zieht Spitzenkräfte an, die ihr Potenzial ausschöpfen wollen, und sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter*innen wertgeschätzt und unterstützt fühlen. Ganz gleich, ob Sie das Lernen durch Schulungen, Mentor*innenprogramme oder die Erstattung von Weiterbildungskosten fördern – wenn Ihre Mitarbeiter*innen wachsen und sich weiterentwickeln, kann Ihr Unternehmen nachziehen.

Bindung durch Personalentwicklung

Wettbewerbsfähige Gehälter, gute Sozialleistungen und Flexibilität sind auf dem immer noch hart umkämpften Arbeitsmarkt ein Muss. Die Priorisierung der Mitarbeiter*innenentwicklung hat jedoch einige zusätzliche Vorteile, die sie wirklich zu einer Win-Win-Situation machen. Von einer höheren Mitarbeiter*innenzufriedenheit und Loyalität bis hin zu einer besseren Mitarbeiter*innen-Bindung – und letztendlich besseren Mitarbeiter*innen – profitieren alle Beteiligten von kontinuierlichem Lernen.

Wenn Sie Ihre Personalentwicklung verbessern wollen oder auf der Suche nach Strategien und Umsetzungswegen sind, unterstützen wir Sie gerne. Lassen Sie uns gerne darüber sprechen und gemeinsam erkunden, wie gezielte Bildungsmaßnahmen die Mitarbeiter*innen-Bindung in Ihrem Unternehmen stärken können!

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

Weiterbildung

Weiterbildung als Motor für Mitarbeiter*innen-Bindung

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

In unserer schnelllebigen Arbeitswelt ist die Bindung von Mitarbeiter*innen an ein Unternehmen wichtiger denn je. Studien zeigen, dass Unternehmen mit hoher Mitarbeiter*innen-Bindung eine geringere Fluktuationsrate aufweisen, was zu einer höheren Produktivität, besserer Arbeitsmoral und letztendlich zu einem stärkeren finanziellen Erfolg führt. Ein Schlüsselfaktor dafür sind betriebliche Weiterbildungsprogramme. Diese erhöhen nicht nur die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter*innen, sondern bringen Unternehmenskultur zum Ausdruck und können unterstützen, diese zu verändern, wie z.B. eine passende Feedbackkultur zu leben.

Weiterbildung

Die Bedeutung von Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter*innen

Weiterbildungsprogramme spielen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung einer starken Beziehung zwischen Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber*innen. Durch die Bereitstellung von Weiterbildungsmöglichkeiten signalisieren Unternehmen, dass sie in die berufliche und persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter*innen investieren. Dies fördert nicht nur die Zufriedenheit und Loyalität, sondern trägt auch dazu bei, dass sich die Mitarbeiter*innen als wertgeschätzter Teil des Unternehmens fühlen.

„Die Weiterbildung im Bereich Microsoft, die mir mein Arbeitgeber ermöglichte, war ein Wendepunkt in meiner Karriere. Sie gab mir nicht nur das nötige Fachwissen, sondern auch das Selbstvertrauen, um in einer kritischen IT-Umstellung die Führung zu übernehmen. Dies hat mir ermöglicht, nicht nur meinen Job besser zu machen, sondern auch mein Team durch die Herausforderungen einer großen technologischen Veränderung zu führen.“Thorsten Wahlster, IT Support & System-Administrator bei Iventa

Individuelle Lernwege und Karriereplanung

Eine Größe passt nicht für alle, wenn es um Weiterbildung geht. Individuelle Lernwege ermöglichen es Mitarbeiter*innen, ihre Fähigkeiten gemäß ihren persönlichen und beruflichen Zielen zu entwickeln. Durch die Einbindung von Karriereplanung in Bildungsprogramme können Mitarbeiter*innen sehen, wie ihre Lernbemühungen direkt zu beruflichem Fortschritt führen. Personalisierte Inhalte, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter*innen zugeschnitten sind, steigern das Engagement und die Effektivität des Lernens.

Agile Lernmethoden

In einer Welt, die sich ständig verändert, müssen auch Lernmethoden flexibel und anpassungsfähig sein. Agile Lernmethoden, die schnelle Iterationen, Feedbackschleifen und eine kontinuierliche Verbesserung fördern, passen perfekt zu den dynamischen Anforderungen moderner Arbeitsplätze. Sie ermöglichen es Mitarbeiter*innen, neue Fähigkeiten schnell zu erlernen und anzuwenden, was die Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens stärkt.

Integration in die Unternehmenskultur

Damit Weiterbildungsprogramme erfolgreich sind, müssen sie ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Dies bedeutet, dass Lern- und Entwicklungsinitiativen von den Führungskräften unterstützt und gefördert werden müssen. Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen wertschätzt, fördert eine Umgebung, in der Mitarbeiter*innen ermutigt werden, ihr Wissen zu erweitern und zu teilen.

In meiner Position als IT Recruiting Expert & Coordinator ist es für mich wichtig, stets auf dem neusten Stand der Branche zu bleiben. Ich bin sehr dankbar, dass mein Arbeitgeber mir und dem gesamten Team die Möglichkeit bietet, durch LinkedIn Learning und interne Weiterbildungen mein Wissen kontinuierlich zu erweitern. Diese regelmäßigen Lernsessions tragen dazu bei, dass wir gemeinsam die neuen Trends und Techniken in unserem Daily Business effektiv anwenden können und meine berufliche, sowie persönliche Entwicklung proaktiv gefördert wird.Lisa-Marie Redmann, IT Recruiting Expert & Coordinator

Interessieren Sie sich für interne Weiterbildungsprogramme, die Ihr Unternehmen voranbringen?

Lassen Sie uns den Dialog fortsetzen und gemeinsam erkunden, wie gezielte Bildungsmaßnahmen die Mitarbeiter*innen-Bindung in Ihrem Unternehmen stärken können!

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High Performance durch positive Teamdynamik

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Eine gesunde Teamdynamik ist der Herzschlag einer leistungsstarken Organisation. Doch seien wir ehrlich, nicht alle Teams schöpfen ihr volles Potenzial aus. Gründe dafür gibt es viele: fehlendes Vertrauen, schlechte Kommunikation oder unklare Zielsetzungen. Das Gute daran, wir können aktiv zu einer Verbesserung der Teamdynamik beitragen, wenn wir die Psychologie dahinter verstehen.

Teamdynamik

Der moderne Arbeitsplatz hat sich weiterentwickelt und wird immer vielfältiger. Teams müssen in der Lage sein, unabhängig von Zeitzonen, Zeitplänen und geografischen Gegebenheiten zusammenzuarbeiten. Deshalb spielt eine positive Teamdynamik heute, mehr denn je, eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Sie macht die Zusammenarbeit effektiver, senkt die Fluktuationsrate und erhöht das Gefühl der Zugehörigkeit. Teamarbeit sollte auf Kooperation, Kommunikation, Koordination, Konfliktmanagement, Coaching und einer gemeinsamen Wahrnehmung der Teammitglieder beruhen. Dadurch bleiben Teams langfristig zusammen und lernen mit jedem Entwicklungszyklus, wie sie ihre Ressourcen effektiver einsetzen. Bei Iventa fördern wir unsere Teams durch regelmäßige Workshops, Gespräche oder Informationsupdates und geben Ihnen somit die Werkzeuge in die Hand, um selbstständig an der Erreichung ihrer individuellen Ziele zu arbeiten.

Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing bei Iventa Branding & Culture: „Wir haben uns von Anfang an vorgenommen, dass wir einzigartig sein wollen. Wenn wir eines Tages auf unsere Arbeit zurückschauen, wollen wir sagen können, das haben wir gut gemacht.“ 

 

Ein starkes Kollektiv übertrumpft jeden Alleingang

Teams sind dynamische Systeme, die aus voneinander abhängigen Mitgliedern bestehen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Die Gruppe ermöglicht es, eine Reihe von individuellen Kenntnissen, Fähigkeiten und Einstellungen zu nutzen und so zu kanalisieren, dass die erreichte Produktivität um ein Vielfaches höher ist als die Summe der Bemühungen jedes einzelnen Mitglieds. Das Verständnis für Teamdynamik hilft Führungskräften, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter*innen sicher fühlen. Dadurch sind sie eher geneigt ihre Meinung zu äußern und sich aktiv am Teamerfolg zu beteiligen, was wiederum zu einer höheren Leistungsfähigkeit und Innovationskraft führt.

Hannes Gsellmann, Geschäftsführer der Iventa Personalberatung: „An meinem Team gefällt mir alles. Ich bin Anfang 2023 als neue Führungskraft dazugekommen und sehr wohlwollend aufgenommen worden. Wir haben ein gutes Verständnis dafür, was unsere Bedürfnisse sind.“

 

Klare Ziele geben die Richtung vor

Beziehungen, Kommunikation und Verhaltensdynamiken sind Faktoren, die bestimmen, wie wir miteinander umgehen. Bei Iventa fördern wir daher aktiv die Integration innerhalb unserer Teams und stellen sicher, dass jedes Teammitglied seine Rolle, sowie die Ziele der Abteilung versteht. Dazu nutzen wir systematische Onboarding-Prozesse, um bei unseren Mitarbeiter*innen von Anfang an Orientierung zu schaffen. Auf diese Weise werden Handlungsmuster geschaffen, die einander begünstigen und die Zufriedenheit der einzelnen Mitglieder erhöhen. Es ist kein Geheimnis, dass Teams, mit einem hohen Gefühl von Zugehörigkeit, Vertrauen, gegenseitigem Respekt und effektiver Kommunikation, positive Ergebnisse erzielen.

Lisa-Marie Redmann, Recruiting Expert & Coordinator bei Iventa IT-Recruiting: „Die Gemeinschaft in unserem Team ist wunderschön. Mein Vater hat immer gesagt, dass es in der Arbeit nicht nur um Geld, sondern auch um Spaß gehen sollte. Und jetzt weiß ich auch, was er damit gemeint hat.“

 

Zu viel Sonnenschein kann die Sicht trüben

Durch die Förderung einer positiven Teamdynamik können Unternehmen die Früchte einer verbesserten Zusammenarbeit ernten. Doch auch hier gilt es, die richtige Balance zu bewahren. Der übermäßig starke Wunsch nach Harmonie innerhalb eines Teams, kann dazu führen, dass Mitarbeiter*innen sich zu sehr auf den Konsens konzentrieren, und dadurch kritische Details oder alternative Standpunkte übersehen. Unterschiedliche Perspektiven führen zu innovativeren Lösungen, setzen Sie daher auf Vielfalt und ermutigen Sie zu aktivem Zuhören und konstruktivem Feedback.

Dimiana Atanasova, Senior Consultant bei der Iventa Personalberatung: „Wir leben eine Du-Kultur. Es herrscht ein offener Austausch, Kritik wird positiv angenommen. Alle sind sehr kooperativ und arbeiten mit Freude!“

 

Kontinuierliche Weiterentwicklung als gemeinsames Mindset

Neben den Resultaten auf der Leistungsebene regen Veränderungen auf individueller und Teamebene zum Lernen an und ermöglichen es den Teams, sich an die dynamischen Systeme, in denen sie existieren, anzupassen. Die Förderung der Kompetenzentwicklung sollte daher als wichtiges Element in Planungen miteinbezogen werden. Unternehmensintern bieten wir beispielsweise unsere Iventa Akademie an, die Kurse werden von Mitarbeiter*innen gehostet die in Ihren Bereichen als Expert*innen agieren. Um Einblicke in andere Abteilungen zu bekommen, können Mitarbeiter*innen auch unser Shadowing nutzen, dabei schnuppern sie in verschiedene Abteilungen hinein. Mit LinkedIn-Learning bietet Iventa zusätzlich ein Online-Tool an, wo sich Mitarbeiter*innen persönliche Lernziele setzen können.

Tipp: Verbessern Sie Ausbildung und Entwicklung unter Einbezug von Mitarbeiter*innen-Feedback.

 

Konflikte erkennen und bei der Lösung helfen

In jedem noch so gut funktionierenden Team kann es ab und an zu Meinungsverschiedenheiten kommen. Für Führungskräfte gilt es neutral zu bleiben und die Situation zu entschärfen. Zunächst sollten Einzelgespräche mit den beteiligten geführt werden, um ihre Perspektive zu verstehen. Sind alle Seiten angehört, geht es darum, die Konfliktparteien zusammenzubringen und eine Lösung zu finden. Hat sich die Situation beruhigt, sollte die Führungskraft sicherstellen, dass die Vereinbarungen eingehalten werden. Bieten Sie bei Bedarf weitere Unterstützung an, vom Kommunikationstraining bis zum persönlichen Coaching.

 

Eine Kultur des Vertrauens und der kollektiven Wahrnehmung

Menschen wollen zu etwas gehören, an das Sie glauben. Wenn Sie ein Klima des Vertrauens und das Gefühl schaffen, dass es gemeinsam besser ist als getrennt, führt dies zu größerer Effizienz. Bei Iventa führen viele unserer Abteilungen wöchentliche Feedback-Gespräche durch, um in den gegenseitigen Prozessen up to date zu sein, dies ist enorm gewinnbringend, weil alle aus den Erfahrungen der anderen profitieren können und gleichzeitig lernen, die Fähigkeiten der anderen zu schätzen. Bringen Sie emotionale Probleme, die den Fortschritt des Teams fördern oder behindern können, zum Vorschein und bewältigen Sie sie. Feiern Sie Ihre Erfolge und ganz wichtig, immer fair bleiben.

 

Machen Sie Ihre gute Teamdynamik großartig

Teamdynamik ist ein komplexes Phänomen mit vielen beweglichen Teilen, aber uns muss bewusst sein, dass leistungsstarke Teams selten das Ergebnis glücklicher Zufälle sind. Aktiv dahinter zu sein lohnt sich, weil Teammitglieder in einem positiven Umfeld besser miteinander kooperieren und dadurch direkt zum Erfolg des Gesamtunternehmens beitragen.

 


 

Wir hoffen, Ihnen mit diesem Artikel einige Leitlinien an die Hand gegeben zu haben, die Sie in Ihrem Unternehmen anwenden können. Sollten Sie noch mehr Fragen zu diesem Thema haben oder sich mit unseren Expert*innen darüber unterhalten wollen, kontaktieren Sie uns gerne jederzeit.

 

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Potenzialanalysen

Potenzialanalysen: Auf Schatzsuche für Entwicklung und Erfolg!

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Potenzialanalysen haben einen unschätzbaren Wert für Mitarbeiter*innen und Unternehmen. Das Hauptziel besteht dabei häufig darin, eine optimale Übereinstimmung mit der zuvor definierten gesuchten Position in einem Unternehmen und den dafür interessierten Bewerber*innen herzustellen. Allerdings können sie auch eingesetzt werden, um individuelle Stärken und Schwächen von bereits bestehenden Mitarbeiter*innen zu identifizieren und deren Entwicklungspotenziale zu erkennen.

Welche Schätze durch Potenzialanalysen entdeckt werden:

1. Stärken und Schwächen: Potenzialanalysen ermöglichen es Arbeitgeber*innen, die Fähigkeiten und Talente ihrer Mitarbeiter*innen genau zu erfassen. Dies ist entscheidend, um die Stärken zu fördern und an den Schwächen zu arbeiten, was wiederum zu mehr Zufriedenheit und Produktivität führt.

2. Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten: Potenzialanalysen sind maßgeschneidert für den*die einzelne*n Mitarbeiter*in. Sie liefern nicht nur allgemeine Erkenntnisse, sondern auch konkrete Empfehlungen, wie man seine Fähigkeiten verbessern kann. Dies ermöglicht eine gezielte und effektive persönliche Entwicklung.

3. Bessere Karriereplanung: Für Mitarbeiter*innen sind Potenzialanalysen auch ein wichtiger Baustein bei der Planung ihrer beruflichen Zukunft. Sie erhalten Klarheit darüber, welche beruflichen Wege und Positionen für sie geeignet sind, und können ihre Karriereziele besser definieren.

4. Motivation und Engagement: Mitarbeiter*innen, die das Gefühl haben, dass ihr Potenzial erkannt und gefördert wird, sind in der Regel motivierter und engagierter. Sie fühlen sich wertgeschätzt und sind bereit, sich stärker für das Unternehmen einzusetzen. Somit können Potenzialanalysen einen positiven Einfluss auf Mitarbeiterbindung haben und potenzielle Fluktuation reduzieren.

5. Effektiveres Talentmanagement: Potenzialanalysen helfen Unternehmen dabei, die richtigen Mitarbeiter*innen für Schlüsselpositionen zu identifizieren und zu entwickeln. Außerdem können durch die gezielte Entwicklung Aufgaben und Projekte besser auf die individuellen Stärken und Fähigkeiten abgestimmt werden. Dies trägt langfristig zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und einer effizienten Ressourcennutzung bei.

Am Markt gibt verschiedene Arten von Potenzialanalysen – in jedem Fall werden psychologische Erkenntnisse und wissenschaftlich bewährte Methoden genutzt, um zuverlässige Ergebnisse zu liefern.

 

Wie die „Schatzsuche“ (Potenzialanalyse) abläuft:

1. Der*die Mitarbeiter*in erhält einen Weblink und beantwortet Fragen aus diversen Modulen online.

2. Nach Beantwortung der Fragen wird das Ergebnis der Potenzialanalyse an den*die Auftraggeber*in sowie die analysierte Person übermittelt.

3. Danach werden diese Ergebnisse in einem persönlichen Gespräch interpretiert und weitere Handlungsschritte gemeinsam besprochen.

 

„Bei Iventa führen wir bei all unseren Mitarbeiter*innen innerhalb der ersten 6 Monate eine Potenzialanalyse durch und finden so heraus, ob ihre Potenziale aktuell optimal genutzt werden. Denn wir glauben, dass jeder Mensch ungenutzte Potenziale hat; man muss nur herausfinden, welche das sind. Das ist wie eine Schatzsuche: Man gräbt nach den verborgenen Potenzialen, bis man auf Gold stößt. Potenzialanalysen sind hierbei die Schatzkarte, die uns helfen, unser volles Potenzial zu entfalten.“ – Therese Werl, Expert Development & Learning

 

Potenzialanalysen sind also ein wertvolles Instrument für Unternehmen und Mitarbeiter*innen gleichermaßen. Die Kompetenzen der (zukünftigen) Mitarbeiter*innen sind Key-Indikatoren, um den Bedarf an Fach- und Führungskräften gezielt und nachhaltig zu decken. Arbeitgeber*innen, die in Potenzialanalysen investieren, legen somit den Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft und schaffen eine Win-win-Situation für alle Beteiligten.

 

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Das lesen Bewerber*innen aus Stellenanzeigen & Social-Media-Seiten heraus!

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Heutzutage prüfen Bewerber:innen nicht nur Stellenanzeigen von Unternehmen, sondern auch Social Media und Bewertungsportale. Silke Kurtz, Geschäftsführerin Iventa Branding & Culture, erklärt im Kurier-Interview, was Firmen dort – gewollt oder ungewollt – über sich verraten und worauf Arbeitssuchende achten sollten.

© Pexels / Andrea Piacquadio; Text: Kurier

Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Ein gutes Gehalt, geregelte Arbeitszeiten und ein Obstkorb sind schon lange nicht mehr ausreichend, um Bewerber:innen als Unternehmen von sich zu überzeugen. Viel mehr legen diese heutzutage Wert auf eine gute Mitarbeiter:innenkultur, eine ausgewogene Work-Life-Balance und Werte wie Gleichberechtigung oder Diversität. Um einen Einblick in die Unternehmenskultur der potenziellen Arbeitgeber:innen zu erhalten, stellen Arbeitssuchende neben den Stellenanzeigen auch die Unternehmensseiten in den sozialen Medien sowie die Einträge auf Bewertungsportalen auf den Prüfstand.

KURIER: Welche Unternehmenswerte sind Bewerber:innen und Mitarbeiter:innen im Arbeitsumfeld wichtig?

Kurtz: Wenn man über Kultur und Unternehmenswerte spricht, geht es ganz stark um die Sinnfrage. Dazu gehört, ob die Firma, für die ich arbeite, etwas Sinnvolles macht und verantwortungsvoll handelt, und ob ich mit meiner Arbeit einen Beitrag dazu leisten kann. Zudem legen Bewerber:innen Wert darauf, wie erfolgreich ein Unternehmen wirtschaftlich ist und wie resilient die Strukturen sind, sodass der wirtschaftliche Erfolg auch gehalten werden kann. Vor allem in Zeiten von Preiserhöhungen und Inflation wünschen sich Mitarbeiter:innen finanzielle Sicherheit. Darum sind die Wirtschaftlichkeit und das Gehalt wichtige Themen.

Zusätzlich wird die Mitarbeiterkultur in Unternehmen ein immer wichtigerer Aspekt, auf den Bewerber:innen achten. Hier geht der Trend in Richtung Menschen-Zentriertheit und Orientierung am Individuum. Das bedeutet, Mitarbeiter:innen nicht als Ressource zu sehen, sondern deren Bedürfnissen in den Fokus zu stellen. Es geht nicht mehr bloß darum, die Personen mit den richtigen Qualifikationen und Kompetenzen zu finden, sondern die passenden. Diese sollten die Unternehmenswerte teilen und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten wollen.

Wie wichtig sind Arbeitssuchenden Themen wie Homeoffice, Flexibilität oder Work-Life-Balance?

Diese Themen sind Bewerber:innen heutzutage natürlich auch wichtig. In Berufen, in denen Homeoffice möglich ist, steht das gar nicht mehr zur Debatte, sondern das Arbeitsmodell wird spätestens seit 2020 als Standard gesehen. Unternehmen, bei denen diese Flexibilität grundsätzlich möglich wäre und die trotzdem kein Homeoffice anbieten, haben mit Bewerber:innen – zumindest mit Bewerber:innen bestimmter Generationen – schon einen Konflikt.

Trends wie Work-Life-Balance, Work-Life-Blending oder die 30-Stunden-Woche haben auch Relevanz. Die zeitliche Abgrenzung zwischen Arbeit und Freizeit ist heute viel wichtiger als noch vor 10 Jahren. Hier können einige Unternehmen noch dazulernen, vor allem, was die Flexibilität während eines Arbeitstags betrifft, beispielsweise wenn es darum geht, eine längere Mittagspause zu machen, um zum Sport gehen oder die Kinder zu versorgen. Natürlich gibt es Branchen, die davon ausgenommen sind, wie etwa der Handel, oder auch Personen in Einstiegspositionen. Bewerber:innen müssen hier einfach genau schauen, was für sie passt.

Wie können Bewerber:innen Informationen über die Work-Life-Balance eines Unternehmens aus Stellenanzeigen und Social-Media-Seiten gewinnen?

Bevor Bewerber:innen Work-Life-Balance von den Arbeitgeber:innen fordern, sollten sie sich erst einmal ihrer eigenen Bedürfnisse bewusst werden: Wenn Sie gerade Ihre persönliche Weiterentwicklung und Karriere in den Fokus stellen, dann hat das Thema Work in den nächsten Jahren mehr Gewicht in Ihrem Leben. Wenn Sie umgekehrt gerade in einer Ruhephase sind und Ihr Fokus beispielsweise auf der Familie liegt, dann sollten Sie darauf achten, welche Möglichkeiten es dafür im Unternehmen gibt. Ich glaube, dass oft zu schnell eine Work-Life-Balance von Unternehmen gefordert wird, bevor Menschen überhaupt wissen, was sie wollen und was ihre Ziele in den nächsten Jahren sind. Und manche beruflichen Ziele können eben nur mit mehr Einsatz erreicht werden. Es gibt also Phasen, wo es mehr Work als Life gibt, und umgekehrt.

Wenn Sie sich im Klaren über Ihre Bedürfnisse sind, können Sie sich ansehen, wie das Unternehmen mit der Work-Life-Balance umgeht und ob es flexible Systeme gibt. Achten Sie hier in Stellenanzeigen, Social-Media-Posts oder Anzeigen besonders auf Worthülsen. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel mit einer Vier-Tage-Woche wirbt, müssen Sie sich genau anschauen, was das bedeutet. Heißt das 38,5 bis 40 Stunden in vier Tagen oder 32 Stunden in vier Tagen für weniger Gehalt? Lassen Sie sich nicht von Werbeslogans fangen, sondern schauen Sie dahinter. Recherchieren Sie konkrete Beispiele dafür auf Bewertungsplattformen oder auf den Social-Media-Seiten des Unternehmens. Und bedenken Sie: Beim flexiblen Arbeiten verschwimmen die Grenzen von Berufs- und Privatleben. Überlegen Sie sich vorab, ob Sie das überhaupt wollen.

Wie spiegeln sich die Unternehmenswerte noch in den Stellenanzeigen und Social-Media-Beiträgen wider?

Bewerber:innen sollten ihr Augenmerk vor allem auf die Tonalität in den Social-Media-Beiträgen, Kampagnen und Stellenanzeigen richten. Das fängt schon damit an, ob Unternehmen ihre Bewerber:innen per Sie oder per Du ansprechen. Weitere Hinweise auf die Unternehmenskultur finden sich in den Texten oder in der Sprache. Sind die Texte sehr ernst formuliert oder mit einem Augenzwinkern? Zudem nutzen Unternehmen in ihren Stellenanzeigen oft Worthülsen wie etwa „teamorientiert“, „leistungsorientiert“ oder „dynamisch“. Auch hier sollten Sie nach konkreten Beispielen Ausschau halten: Werden diese Hülsen irgendwo veranschaulicht? Wie werden diese Werte konkret im Arbeitsalltag umgesetzt? Bei Unternehmen, die diese Worthülsen in Stellenanzeigen schön beschreiben und mit konkreten Beispielen belegen können, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass es sich nicht bloß um leere Floskeln handelt. Ansonsten können solche Phrasen ein Hinweis darauf sein, dass Unternehmen sich über ihre Kultur und Werte nicht ganz im Klaren sind.

Wie sieht es mit Bildern in einer Stellenanzeige aus: Was für Rückschlüsse können Arbeitssuchende daraus in Bezug auf das Arbeitsumfeld und die Zusammenarbeit im Unternehmen ziehen?

Hier können Sie sich ansehen, wie die Inhalte gestaltet sind: Ob Fotos gestellt wirken, ob sie natürlich wirken, ob diese in einem „perfekten“ Umfeld oder im Arbeitsumfeld geschossen wurden oder ob ohnehin nur Stock-Fotos verwendet werden. Das sagt viel über das Arbeitsumfeld in einem Unternehmen aus.

Wie sehen Sie Erfahrungsberichte und Bewertungsportale: Helfen diese, den Ruf und die Mitarbeiterzufriedenheit eines Unternehmens einschätzen?

Bei Arbeitgeberbewertungsportalen ist es wichtig, sich immer mehrere Bewertungen durchzulesen. Die Glaubhaftigkeit von einzelnen Bewertungen ist zu einseitig. Wenn es hingegen Themen – positiv wie negativ – gibt, die in mehreren Bewertungen auftauchen, dann ist das schon glaubhaft. Bei manchen Bewertungsplattformen gibt es die Möglichkeit, zu filtern und sich alle Bewertungen zu einem bestimmten Thema wie etwa Arbeitszeit oder Gehalt anzusehen. Schauen Sie sich also nicht nur die letzten zwei Einträge an, sondern berücksichtigen Sie das Feedback der letzten zwei bis drei Jahre und verschaffen Sie sich einen Gesamtüberblick, vor allem weil sich ja in den letzten Jahren seit Corona in den Unternehmen auch einiges getan hat.

Für Unternehmen bieten Bewertungsportale einen guten Rahmen, um authentischer zu kommunizieren als beispielsweise in einer klassischen Stellenanzeige, wo der Platz begrenzt ist. Was die Unternehmen auf Bewertungsportalen schreiben, wie sie auf Feedback reagieren und ob sie überhaupt reagieren, ist für Bewerber:innen durchaus interessant. Es ist ein Zeichen für die Unternehmenskultur, wenn sich Unternehmen mit Feedback auseinandersetzen, kritische Bewertungen intern weiterleiten und Veränderungen anstoßen.

Wie gehen Unternehmen mit Bewertungen und Erfahrungsberichten auf Social-Media-Plattformen um und welche Schritte werden unternommen, um das Feedback der Bewerber:innen zu berücksichtigen?

Gute Unternehmen reflektieren das Feedback, schreiben mindestens eine Stellungnahme und bieten auch die Kontaktaufnahme an, sodass die Beteiligten über das Problem sprechen und es lösen können. In meinen gesamten Jahren bei Iventa habe ich es allerdings nicht einmal erlebt, dass dieses Angebot wahrgenommen wurde. Oft lassen Mitarbeiter:innen oder ehemalige Arbeitnehmer:innen einfach ihren Frust auf Bewertungsportalen ab.

Es gibt auch Unternehmen, die nicht bloß auf Feedback reagieren, sondern Bewertungsplattformen aktiv nutzen. Diese schauen sich regelmäßig an, welche Themen immer wieder in den Bewertungen vorkommen, um intern Prozesse anzustoßen. Wenn Unternehmen hingegen gar nicht mit Stellungnahmen auf Feedback eingehen, können Sie zumindest davon ausgehen, dass sie die Bewertung gelesen haben. Dann nicht zu antworten, sagt auch etwas über die Selbstreflexion des Unternehmens aus. Iventa bietet auch Workshops für Unternehmen an, wo diese lernen, wie sie mit Feedback oder Kritik auf Bewertungsplattformen oder in den sozialen Medien umgehen. Die hohe Nachfrage dieser Workshops ist ein Indiz dafür, wie ernst der Großteil der Unternehmen Bewertungsportale nimmt.

Welche Anzeichen für eine Innovationskultur können Bewerber:innen neben Stellenanzeigen auch in den Social-Media-Beiträgen eines Unternehmens entdecken?

Das ist immer ein bisschen schwierig, denn Unternehmen müssen sich fragen, wie viel Innovation sie nach außen tragen, ohne dem Mitbewerb eine Vorlage zum Abkupfern zu bieten. Es werden also sicherlich nie alle Innovationen, an denen gearbeitet wird, nach außen getragen. Sie können sich aber anschauen, wie zukunftsorientiert beispielsweise die Texte formuliert sind. Erzählen Unternehmen immer nur davon, was sie schon alles gemacht haben, oder verraten sie auch Pläne, was sie zukünftig vorhaben? Suchen Sie in Stellenausschreibungen danach, ob das Unternehmen Auskünfte gibt, wie potenzielle Mitarbeiter:innen die Zukunft mitgestalten können. Und schauen Sie auch nach links und rechts. Betrachten Sie nicht nur die Stellenausschreibung oder die Karriereseite des Unternehmens isoliert, sondern werfen Sie auch einen Blick auf die Website und schauen Sie, was dort im Hinblick auf Innovationen steht.

Innovation ist aber nicht unbedingt ein Wert, der für jede:n Bewerber:in erfüllt sein muss – es muss auch zu den Bewerber:innen passen: Menschen, die mit permanenter Veränderung nicht umgehen können, suchen nicht nach Innovation, sondern nach Routine. Dann passt Innovationskultur nicht. Nicht jede:r muss in einem innovativem Start-up arbeiten, für manche sind etabliere Unternehmen mit festen Strukturen besser geeignet.

Wie können die eigenen Mitarbeiter:innen dabei helfen, eine Arbeitgebermarke zu entwickeln?

Grundsätzlich sollten Arbeitnehmer:innen immer Teil des Prozesses sein. Bei Iventa sind Mitarbeiter:innen immer beteiligt, wenn bestehende Positionierungen aktualisiert oder neue Werte erarbeitet werden. Dann befragen wir sie und holen uns die Informationen direkt von ihnen. Es gibt kein Unternehmen ohne Unternehmenskultur und die Mitarbeiter:innen sind die Personen, die diese Kultur leben, aber auch die, die die Kultur beschreiben. Wie aktiv die Arbeitgebermarke mitgestaltet wird, ist eine Führungsaufgabe. Denn es ist deren Aufgabe, einen Rahmen für Mitgestaltung zu schaffen und das Team mit an Bord zu holen. Input von den Arbeitnehmer:innen sollte angenommen und reflektiert werden.

Unternehmen können die Etablierung einer Arbeitgebermarke nicht einfach auf die Mitarbeiter:innen abwälzen. Ich kann als Chef:in nicht sagen „Unser Unternehmen ist jung, dynamisch und sexy, also seid bitte alle jung, dynamisch und sexy“. Es gehört ein Plan dazu und Führungskräfte sind wichtige Enabler:innen, dass eine Arbeitgebermarke im Unternehmen glaubwürdig und erlebbar gemacht wird. Dazu gehört das Einbeziehen des Teams. Dann tun sich Mitarbeiter:innen auch leichter, die Kultur zu leben, weil sie dafür auch Inhalte geliefert und diese mitgestaltet haben.

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Recruiting-Kampagnen auf Social Media selbst betreuen? Lieber nicht!

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Während Menschen auf Karriereplattformen online sind, um eine neue Arbeit zu finden, sind sie auf Social Media hauptsächlich aktiv, um sich zu unterhalten. Wenn beispielsweise ein attraktives Jobangebot zwischen Instagram-Stories aufpoppt und das Interesse weckt, werden diese Anzeigen auch wahrgenommen und gelesen, wenn gerade kein aktiver Wechselwunsch besteht. Daher sind Recruiting-Kampagnen auf Social Media ein hervorragender Weg, um interessante Kandidat*innen auf das eigene Unternehmen bzw. die aktuell vakanten Positionen aufmerksam zu machen.

Und vielleicht sogar zielführender – denn aktuell nutzen lediglich 44 % der Unternehmen im DACH-Raum Social Media als Rekrutierungskanal, was bedeutet, dass die Konkurrenzsituation zu anderen Arbeitgeber*innen wesentlich entspannter ist als auf Jobbörsen.

Das hört sich nach einer guten Taktik an, oder?

Damit die Botschaften auch bei den richtigen Personen ankommen, sollten Sie sehr spezifische Angaben zu Ihrer Zielgruppe hinterlegen. Nicht nur Alter, Region, Vorlieben, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf und Hobbys spielen hierbei eine Rolle – die Netzwerke fragen in einem sehr langen Prozess die notwendigen Parameter ab. Für Ungeübte kann die Personalsuche via Social Media schnell zur Herausforderung werden! Spätestens bei der Installation des Facebook-Pixels oder beim Reporting von CPM, CTR und Co geht vielen Personaler*innen die Luft aus. Um Ihnen Ärger und Kummer zu ersparen, begründen wir Ihnen lieber gleich, wieso Sie Recruiting-Kampagnen lieber NICHT selbst schalten!

1. Zeit ist ein begrenztes Gut!

Eine Jobanzeige muss dauerhaft überwacht und angepasst werden. Content Creation, Targeting und Budgetverteilung sind nur einige von vielen Komponenten, die richtig eingestellt werden müssen, damit eine Anzeige die gewünschte Zielgruppe erreicht. Wenn Sie sich dafür entscheiden, das Thema Recruiting-Kampagnen auszulagern, kümmern sich die zuständigen Kampagnen-Manager*innen neben der Aufbereitung der Social-Media-Recruiting-Anzeigen auch um die Überwachung sowie die Auswertung der Kampagnen und halten Sie dabei in regelmäßigen Abständen up to date!

2. Mehr Kanäle, mehr Reichweite!

Passive Bewerber*innen, also Personen, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, ticken anders. Um sie für eine Bewerbung zu animieren, empfehlen wir, mindestens zwei Kanäle mit Ihrer Recruiting-Botschaft zu bespielen.

Beispiel einer kanalübergreifenden Kampagne:
Maxime Muster sitzt nach der Arbeit in der Bahn am Weg nach Hause. Bei Spotify hört sie eine Jobanzeige von Unternehmen XY, deren Profil sie exakt entspricht. Ihr gefällt das Inserat, sie entschließt sich jedoch, weiter Musik zuhören. Bevor Maxime schlafen geht, swiped sie durch TikTok, begegnet der gleichen Anzeige nochmal und klickt auf Jetzt bewerben“.

Ein schönes Ergebnis – dadurch verdoppelt und verdreifacht sich allerdings Ihr Zeitaufwand,  sofern Sie nicht die richtigen Tools an der Hand haben …

3. Fehlende Tools und Ressourcen

Ein effektives Kampagnen-Monitoring erfordert den Zugang zu speziellen Tools und Ressourcen, wie z. B. fortschrittliche Analysesoftware, Multi-Posting-Tools und Datenbanken. HR-Manager*innen haben oft limitierten Zugang zu diesen Ressourcen oder sind nicht damit vertraut, wie man diese Daten effektiv einsetzt – das kann die Fähigkeit zur effektiven Überwachung und Verwaltung von Social-Media-Kampagnen einschränken, genauso wie fehlendes Know-how!

„Die Recruiting-Kampagne einmal aufzusetzen und dann auf Social Media laufen zu lassen, ist keine Option, wenn man gute Ergebnisse möchte. Man muss regelmäßig überprüfen, ob die Performance stimmt und die Zielgruppe auch wirklich erreicht wird oder ob es Optimierungsbedarf gibt. Manche Kampagnen benötigen mehr Aufmerksamkeit, einige weniger – nichtsdestotrotz muss man sich regelmäßig damit auseinandersetzen. Mit Hilfe unserer eingesetzten Tools haben wir ein stets aktuelles und übersichtliches Reporting, welches uns ermöglicht, schnell auf Unstimmigkeiten zu reagieren.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

4. Übung macht den Meister

Vielleicht nicht ganz überraschend, aber Kampagnen-Manager*innen, die sich tagtäglich mit Recruiting-Kampagnen befassen, haben Personaler*innen häufig einiges an Erfahrung und Wissen voraus. Da helfen auch keine 101-Anleitungen auf YouTube oder Blogbeitrag XY – wenn es komplex wird, benötigen Sie ein Auge fürs Detail, um nicht in Form von Streuverlust, hohen Kosten oder Schlimmerem dafür zu bezahlen.

„Erfahrung mit den jeweiligen Social-Media-Plattformen ist sehr wichtig, gerade, weil sich alles so schnell verändert. Jedes soziale Netzwerk hat seine eigenen Feinheiten – beispielsweise hat man für TikTok in Deutschland ganz andere Geo-Targeting-Möglichkeiten als in Österreich. Auch die private Nutzung von TikTok kann man nicht damit vergleichen, wie es ist, als Unternehmen auf TikTok präsent zu sein oder eben bezahlte Kampagnen zu schalten.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

5. Raus aus dem Tunnel

Die meisten Social-Media-Plattformen sind visuelle Kanäle, weshalb Ihre Kampagne von mitreißendem Text und ansprechendem Bild- bzw. Videomaterial lebt. Häufig wird dabei auf gratis Bilder und Stock-Fotos zurückgegriffen – was per se keine schlechte Lösung ist! Doch um die richtigen Menschen anzusprechen, sollten die verwendeten Bilder eine positive Stimmung kommunizieren, Aufmerksamkeit erregen und dennoch authentisch sein. Hier kann ein frischer Wind und die Expertise von Kampagnen-Manager*innen ausschlaggebend für die Zielerreichung Ihrer Recruiting-Kampagne sein: Ihr Unternehmen als Arbeitgeber*in bekannt machen und neue Mitarbeiter*innen gewinnen.

„Bei Iventa Branding & Culture betreuen wir viele verschiedene Kund*innen, die manchmal jedoch in der gleichen Branche tätig sind. Daher haben wir bereits Erfahrungswerte und wissen, was bei der gewünschten Zielgruppe vielleicht besser als bei der anderen funktioniert. Aber auch das Ziel ist ausschlaggebend dafür, wie eine Kampagne auf Social Media aufbereitet wird. Will ich zum Beispiel viel Traffic auf meiner Karrierewebsite, empfehle ich eher ein klassisches Bild mit Text. Geht es vorrangig um das Image als Arbeitgeber*in, punktet ein Video besser. Kombinationen sind wichtig – je mehr Werbemittel zur Verfügung stehen, desto besser.“
Onur Kaytan, Head of Team Online Marketing

Fazit:

Ja, die Zusammenarbeit mit einer Agentur kann auf den ersten Blick mit zusätzlichen Kosten verbunden sein. Doch die gewonnene Zeitersparnis, ganzheitliche Beratungsleistung und effiziente Umsetzung sprechen schlussendlich für die Auslagerung von Social-Media-Recruiting-Kampagnen.

Allerdings ist das Wichtigste beim Erstellen guter (Social-Media-)Kampagnen das Verständnis für die Zielgruppe – egal, ob es um Marketing, Sales oder Recruiting geht. Daher ist ein umfassendes Briefing-Gespräch unerlässlich, bevor Sie Ihre Kampagnen auslagern, denn niemand kennt Ihre Wunsch-Kandidat*innen so genau wie Sie bzw. Ihre HR-Abteilung.

Sprechen wir über Möglichkeiten für Sie als Arbeitgerber*in, das Campaigning-Team von Iventa Branding & Culture gibt Ihnen gerne einen Überblick!

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Generation Z: „Weil wir es uns wert sind“

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Wie tickt die Generation Z, sprich die jungen Menschen, die in den Jahren um die Jahrtausendwende herum geboren wurden? Mit welchen Wertvorstellungen und Ansprüchen gehen sie als junge Mitarbeiter*innen in die Unternehmen, wie können Unternehmen sie für sich gewinnen?

Silke Kurtz, Geschäftsführerin Iventa Branding & Culture, hat Christian Dorfinger, Group Head of Talent Acquisition & Employer Branding der Erste Group, und Michael Pagitz, Head of Human Resources bei go-e, in einem Round Table um ihre Einschätzung gebeten.

Wie erlebst du, Michael Pagitz, die Generation Z in eurem Unternehmen?

Michael Pagitz: Die Herausforderung, mit der sich praktisch alle auseinandersetzen müssen, ist, die jungen Leute der Gen Z für ein Unternehmen zu begeistern.

An unseren Standorten in Berlin, Feldkirchen und Graz gehören rund 24 Prozent der Mitarbeiter*innen zur Gen Z, primär in den Abteilungen Forschung und Entwicklung und Marketing.

Ich erlebe die Gen Z als ambivalent. Es ist ein Riesenvorteil, dass sie selbstständig arbeitet und der Umgang mit neuen Medien für sie ganz selbstverständlich ist.

Teilweise sind aber Erwartungen überzogen, etwa wenn frisch gebackene Uni-Absolvent*innen im Bewerbungsgespräch Gehaltsvorstellungen äußern, die bei uns eher denen eines Senior Managers mit mehr als zehn Jahren Berufserfahrung entsprechen. Wir versuchen gegenzusteuern, indem wir für bestimmte Positionen beispielsweise mehr Homeoffice, die Vier-Tage-Woche, Mental Health oder zusätzliche Urlaubstage anbieten – Gleitzeit ist ja ohnehin bereits Standard bzw. wird von den Bewerber*innen vorausgesetzt. Unsere Flexibilität als Arbeitgeber hilft uns letztlich, motivierte junge Leute an Bord zu holen.

 

Christian Dorfinger, welche Erfahrungen machst du mit der Gen Z? Und welche Themen beschäftigen die Erste Group in dem Zusammenhang?

Christian Dorfinger: Meine Erfahrungen decken sich großteils mit dem, was Michael Pagitz bereits angesprochen hat. Aus meiner Sicht ist der maßgebliche Faktor die Attraktivität des Unternehmens. Sich als Arbeitgeber auf dem Markt zu positionieren ist wesentlich komplexer als noch vor fünf Jahren. Ein guter Name und ein etwas höheres Gehalt reichen nicht mehr. Als Unternehmen muss man sich sehr bemühen, um diese Zielgruppe zu erreichen und ihren – massiv erhöhten – Ansprüchen gerecht zu werden.

Die jungen Leute können sich aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Daher können sie es sich auch leisten, finanzielle Forderungen zu stellen, wie wir uns das als Berufsanfänger*innen der Gen X nicht getraut hätten. Herausfordernd wird es, wenn im Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen aufeinandertreffen. „Silberrücken“, die sich mit Leistungswillen und langen Arbeitszeiten über Jahrzehnte hochgearbeitet haben, können zum Beispiel mit dem Wunsch nach Teilzeit wenig anfangen.

Wir empfinden die Zusammenarbeit mit den Jungen insgesamt als sehr bereichernd. Sie sind auf allen digitalen Kanälen und in der Kommunikation „fit“, und sie trauen sich was. Wir als Unternehmen müssen uns an die neuen Herausforderungen anpassen. Schließlich beginnt diese Generation nicht irgendwann bei uns zu arbeiten, sondern ist bereits da.

 

Die Zusammenarbeit zwischen den Generationen läuft nicht immer friktionsfrei ab, auch weil die Gen Z gelernt hat, ihre Anliegen viel offener anzusprechen. Wie bringt man die Generationen zusammen?

Michael Pagitz: Indem man die Leute gemeinsam an einen Tisch bringt und Probleme in aller Offenheit bespricht. In 99 Prozent der Fälle handelt es sich um ein Missverständnis bzw. Kommunikationsproblem, das im direkten Gespräch leicht ausgeräumt werden kann. Ich fungiere da selbst auch häufig als Mediator.

Christian Dorfinger: Wir nehmen Jahr für Jahr sehr viele junge Menschen bei uns auf: Allein in Österreich vergeben wir 250 Internships; im Vorjahr haben wir 1.400 Positionen neu besetzt. Austausch zwischen den Generationen und Sensibilisierung für die Anliegen der jeweils anderen passieren daher automatisch. Vieles regelt sich von selbst; bei tiefergehenden Konflikten ist natürlich Mediation angesagt. Grundsätzlich denke ich, dass vor allem die Älteren auf die Jüngeren zugehen und Flexibilität an den Tag legen sollten. Während die Babyboomer ins Pensionsalter kommen, sind die Jungen die Zukunft des Arbeitsmarkts.

 

Christian Dorfinger, wie geht ihr im Sinne einer aktiven Gestaltung eurer Unternehmenskultur auf die Wertewelt der Gen Z ein?

Christian Dorfinger: Uns beschäftigt beispielsweise das Thema „Diversity“ – die Jungen setzen das voraus. Ein Aspekt dabei ist auch die Arbeitsplatzdiversität. Junge Menschen kamen teils genau in der Pandemie auf den Arbeitsmarkt, waren dann größtenteils im Homeoffice. Daher konnten sie sich kaum an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen. Umso wichtiger ist es für uns als Unternehmen, den Mitarbeiter*innen Berührungspunkte mit echtem Mehrwert zu geben, damit sie gerne ins Büro kommen: in der Art der Kommunikation sowie durch Investitionen in die Büroräumlichkeiten, in Begegnungsräume am Arbeitsplatz usw.

Der wichtigste Anreiz ist und bleibt aber das Gehalt. Wer bei einer anderen Bank um 10.000 Euro im Jahr mehr bekommt, wird dorthin gehen: Loyalität hat sich vom Berufs- ins Privatleben verlagert. Das monetäre Argument ist aber kein Allheilmittel, denn die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Gen Z liegt bei unter zweieinhalb Jahren. Als Arbeitgeber müssen wir uns daher gut überlegen, in welche Skills und Kompetenzen wir konkret investieren wollen.

 

Welchen Einfluss hat die verkürzte Betriebszugehörigkeit auf Onboarding und Unternehmenskultur?

Christian Dorfinger: Erfolgreiches Onboarding ist wesentlich für das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und ihren neuen Mitarbeiter*innen. Dafür braucht es aber in erster Linie einen Bewusstseinswandel bei den Führungskräften, die von der neuen Arbeitskultur zwischen Büro- und Remote-Arbeit oftmals überfordert sind, etwa wenn sie ihre Mitarbeiter*innen nicht ständig um sich haben oder sich fragen, wie sie die Leistungskennzahlen messen sollen usw.

Ein möglicher Ansatz ist, den „Erlebnisfaktor Büro“ zu stärken. Wir haben mit dem Erste Campus eines der modernsten Bürokonzepte in Europa umgesetzt. Trotzdem merken wir bereits, dass wir das Verhältnis zwischen reinen Büro- und Kollaborationsräumen verschieben müssen – zugunsten der Letzteren. Denn soziale Bindungen sind auch im Büro sehr wichtig: Viele wollen gar nicht zu Hause arbeiten und gehen lieber ins Büro.

 

Zurückkommend auf den angesprochenen Bewusstseinswandel bei den Führungskräften, der nötig ist, um die Gen Z an Bord zu holen: Wie ist der zu bewerkstelligen?

Christian Dorfinger: Wir setzen beispielsweise auf „Internal Ambassadors“, das sind Vorbilder in den Unternehmen selbst, die den „Mindshift“ vorleben. Je höher sie in der Hierarchie angesiedelt sind, desto besser. Sie müssen auch nachweisen können, dass es einen realen Mehrwert schafft.

Die Rollenbilder und Aufgaben der Führungskräfte ändern sich unglaublich rasch, und das erfordert einen hohen Grad an geistiger Flexibilität. Tatsächlich ist sie bereits das wichtigste Kriterium, nach dem wir unsere Führungskräfte rekrutieren.

 

Michael Pagitz: Wir haben uns auch schon von Führungskräften getrennt, die ihr Wissen kaum mit ihren Mitarbeiter*innen geteilt haben. Dabei hätte ein vertrauensvolles, kollaboratives Arbeiten mit ihren Teams auch ihnen selbst das Leben leichter gemacht. Daher achten wir jetzt besonders darauf, Führungskräfte einzustellen, die auch über die nötigen sozialen Kompetenzen verfügen.

Zusätzlich haben wir für den Berliner Standort Executive Coach und Mentor Richard Russell mit ins Boot geholt. Er unterstützt in regelmäßigen Coaching-Sessions unsere Führungskräfte dabei, die Vernetzung untereinander und mit ihren Teams zu stärken – mit Erfolg: Das Leadership-Team kommuniziert und agiert mit den jeweiligen Teams deutlich besser, und auch diese zeigen sich insgesamt zufriedener mit den Ergebnissen ihrer Arbeit.

 

Auf der einen Seite haben wir langjährige Mitarbeiter*innen mit viel Know-how und Erfahrung, auf der anderen Seite Newcomer, die mit Esprit, neuem Fachwissen und neuen Blickwinkeln aus ihren Ausbildungen in den Arbeitsmarkt kommen. Liegt es nicht nahe, die Zusammenarbeit der Generationen zu fördern, sodass jede ihre Stärke einbringen kann?

Christian Dorfinger: Das ergibt natürlich Sinn, und „agiles Arbeiten“ ist ja auch schon auf der Tagesordnung. Ich persönlich denke, dass der Trend in Richtung Kompetenzmanagement gehen wird. Entscheidend wird nicht das Alter, sondern das Können sein. In den USA ist Alter genauso ein „Diversity“-Merkmal wie Hautfarbe oder Geschlecht und als solches irrelevant: Im Fokus stehen allein die Kompetenzen und Skills der jeweiligen Person.

 

Wirken sich diese neuen Kompetenzen auch finanziell aus?

Michael Pagitz: Der jeweilige Kollektivvertrag hat wenig Relevanz. Damit gewinnen wir nicht die entsprechend qualifizierten Leute. Wir schauen uns daher die Skills unserer Bewerber*innen genau an.

Für alle Mitarbeiter*innen gibt es ein Bildungsbudget. In der Produktion sind das zum Beispiel 500 Euro, die für die persönliche Weiterbildung genutzt werden können, sofern sie auch der Firma einen entsprechenden Mehrwert bringt. Natürlich können auch höhere Qualifizierungsmaßnahmen in Anspruch genommen werden. Wir wünschen uns Mitarbeiter*innen, die sich proaktiv weiterentwickeln. Das wirkt sich auch auf ihr Gehalt aus.

Christian Dorfinger: Auch bei uns geht es immer stärker in die Richtung, „Skills and Competences“ entsprechend zu honorieren, und das bringt auch Transparenz in die letztendliche Gehaltshöhe. Das ist übrigens genau das, was für die Gen Z zählt. Diese Generation will ein hohes Basisgehalt haben, alle übrigen Anreize sind für sie zweitrangig.

Dazu gehört, den Workforce Plan ganz klar nach den nachgefragten Kompetenzen auszurichten und in jene Bewerber*innen zu investieren, die diese auch haben. Klingt simpel, ist aber im Moment so etwas wie die „Champions League des Personalmanagements“.

 

Was können wir weniger Jungen von der Gen Z lernen?

Christian Dorfinger: Den eigenen Wert zu kennen. Das ist ein Riesen-Startvorteil. Zweitens: die Work-Life-Balance und auf das persönliche Wohlbefinden zu achten. Wir sind jetzt dort, wo Vierzigjährige ausgebrannt sind – jeder Fünfte ist betroffen. Die Gen Z beweist, dass man auch Nein sagen kann: Nein zu Überstunden, Nein zur permanenten Überleistung, Ja zur Balance. Und drittens bewundere ich die Selbstverständlichkeit, mit der die Jungen mit der Digitalisierung umgehen. Sie machen einfach, anstatt umständlich in Meetings eine Roadmap samt Milestones festzulegen, ein Projekt aufzusetzen. Und dann wäre das Ergebnis bei der Fertigstellung schon wieder veraltet gewesen!

 

Michael Pagitz: Die jungen Leute leben eine Lernkultur; sie wissen, dass man aus Fehlern lernt. Sie probieren Dinge aus, sind ständig am Puls der neuen Technologien und schauen, wie sie die Arbeit in ihr Leben integrieren können. Sie kommen oft in unglaublich kurzer Zeit zu Ergebnissen. Das macht das Arbeiten mit ihnen so interessant. Immer wieder verblüffend ist, wie sehr sie von sich überzeugt sind. Damit kann man weit kommen – vorausgesetzt, man erkennt rechtzeitig seine Grenzen!

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