Die Chancen des Distance Learning

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

Die derzeitige Lage bringt Veränderungen im Arbeitsalltag mit sich, kaum jemand ist davon nicht betroffen. Viele arbeiten nun von zu Hause aus – Homeoffice ist angesagter denn je. Gleichzeitig gewinnen digitale Konzepte an Bedeutung, wenn vor-Ort-Maßnahmen nicht mehr möglich sind und berufliche und/oder private Weiterbildung weiterhin einen hohen Stellenwert einnehmen. Nicht nur bei SchülerInnen und Studierenden, auch im Arbeitsleben ist das selbstgesteuerte Online-Lernen ein Thema. Multimedialität, zeitliche Flexibilität und Personalisierung sind nur einige der Vorteile davon! Welche Chancen sich für ArbeitnehmerInnen und Unternehmen dabei ergeben und wie Distance Learning aussehen kann, behandeln wir im Folgenden.

Wie Distance Learning idealerweise abläuft

Distance Learning bedeutet, ortsunabhängig lernen zu können – egal, wo Sie gerade sind (wobei zu beachten ist, dass eine Internetverbindung in vielen Fällen ausschlaggebend ist). Das heißt aber nicht, dass dadurch das Miteinander (gänzlich) verloren geht. Je nach Setting kann Distance Learning entweder individuelles oder gemeinsames Lernen bedeuten, z. B. klassisch für SchülerInnen im Online-Unterricht oder für einen Teil des Unternehmens im Rahmen von Webinaren. Es gibt verschiedene Formen von Distance Learning, die je nach Bedarf in Anspruch genommen werden können und es Ihnen ermöglichen, Aus- und Weiterbildung ganz einfach auch in den Homeoffice-Alltag zu integrieren.

Oftmals geht Distance Learning mit selbstgesteuertem Lernen einher. Das heißt, dass die/der Lernende für sich entscheidet, wie der Lernprozess gestaltet sein soll: was gelernt, wie gelernt und wie schnell gelernt werden soll. Das Konzept des selbstgesteuerten Lernens geht vom Idealbild der/-s autonom Lernenden aus. Also einer Person, die ihr Lernmaterial entsprechend ihrer Ziele festlegt und sich ihrer Stärken und Grenzen beim Lernen bewusst ist. Diese autonom lernende Person evaluiert ihren Lernprozess und ihre Lernhandlungen laufend und ist bereit, alte Lernstrategien mit neuen zu ersetzen bzw. entsprechend anzupassen.

Wie Distance Learning realistisch abläuft

In der Praxis zeigt sich jedoch, wie herausfordernd es sein kann, im Sinne des Idealbildes die richtigen Ableitungen zu treffen und sich selbst zu diesen Handlungen zu motivieren. Selbstgesteuertes Lernen erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Auseinandersetzung mit sich selbst sowie Motivation in der Umsetzung. Bei manchen Menschen mögen diese Voraussetzungen grundlegend vorhanden sein, andere wiederum benötigen äußere Anreize zur Anwendung.

Es erscheint daher naheliegend, dass eine Unterstützung durch entsprechende Lernmaßnahmen zielführend sein kann, um die Motivation und die Auseinandersetzung mit selbstgesteuerten Lernmaßnahmen zu erhöhen. Entsprechende, an die individuellen oder unternehmerischen Aspekte angepasste Distance-Learning-Settings, bei denen TrainerInnen begleitend zur Seite stehen, sind dabei sinnvoll.

Die Vorteile von Distance Learning 

Mit Distance Learning sind für Unternehmen und Lernende zahlreiche Vorteile verbunden:

  • Große Vielfalt der Lernangebote. Unternehmen haben die Wahl zwischen Standardlösungen oder maßgeschneiderten Programmen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden.
  • Eine standortunabhängige Ausführung von Trainings und Lerneinheiten, die eine örtliche und zeitliche Flexibilität der Lernenden ermöglicht.
  • Autonomes Lernen in individuellem Tempo.
  • Anknüpfen an die Lernpräferenzen der Mitarbeitenden und das Erkennen von weiterem Lernbedarf in einzelnen Arbeitsfeldern. Unternehmen können darauf mit einem Distance-Learning-Programm schnell und flexibel reagieren.
  • Stärkung der Arbeitgeberattraktivität.
  • Der finanzielle Aufwand für Distance-Learning-Programme ist geringer als für Weiterbildungsangebote in Präsenzformaten, weil auch Reisekosten ausfallen. Außerdem werden damit auch weiterbildungsbedingte Ausfallzeiten minimiert.

Wie Distance Learning für Sie wie gewünscht abläuft

Wichtige Rahmenbedingungen für digitales Lernen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sind unter anderem eine gewisse Offenheit der Führungskräfte, die Auseinandersetzung mit Tools und Methoden sowie das Bewusstsein für die damit verbundenen Prozesse. Mit Distance Learning steht Unternehmen jedoch eine sehr moderne Möglichkeit der Wissensvermittlung zur Verfügung, die Mitarbeitenden bei der (Weiter-)Entwicklung ihrer Kompetenzen unterstützt und folglich die Produktivität des gesamten Unternehmens steigert.

Wir von Entwicklung Hoch3 begleiten Organisationen und Menschen in Veränderungsprozessen, gestalten Entwicklungsprogramme und halten praxisrelevante Trainings ab. Angepasst an die aktuelle Situation sind wir nun auch online vor Ort – mit interaktiven Webinaren und auch Distance-Learning-Angeboten. Verschiedene Tools sichern den Lernerfolg online, fördern damit die Weiterbildung von ArbeitnehmerInnen auch in herausfordernden Zeiten und ermöglichen den Austausch innerhalb von Teams, Unternehmen und/oder Gleichgesinnten.

Bei Fragen zu unseren Distance-Learning-Angeboten wenden Sie sich gerne an uns!

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Visionen kommunizieren – Veränderungen unterstützen

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sich ihre Anstrengungen.“ – Mark Twain

Jedes Vorgehen beginnt mit einer Zielformulierung, damit wir überhaupt einen Drang verspüren, unser Verhalten zu ändern, damit wir wissen, was wir erreichen wollen mit unserem Handeln. Ein Ziel liegt in der Zukunft, ist ein Zustand oder ein Ergebnis, das wir zu erreichen versuchen. Im Arbeitskontext sind gemeinsame Ziele – oder eine gemeinsame Vision – sinn- und motivationsstiftend. Sie treiben uns an. Denn so wie das Zitat von Mark Twain schon sagt – es braucht viel mehr Energie, die nächsten Schritte zu setzen, wenn nicht klar ist, wohin die Reise gehen soll.

Alle Veränderungsprozesse brauchen eine Vision.

Dabei ist es wichtig, von vornherein zu klären: Veränderungen kann man nicht managen; es ist nie klar, was tatsächlich das Ergebnis von Veränderungsprozessen sein wird. Dafür sind Organisationen zu komplex. Im Change Management können höchstens Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen Veränderungen zielgerichtet stattfinden können. Ein sehr bekanntes Werkzeug, um Veränderungen zu unterstützen, ist (in diversen Abwandlungen) die Change-Formel. Sie hilft, den Prozess in einzelne Komponenten aufzuteilen, um das Abstrakte greifbarer zu machen. Jede dieser Komponenten ist essentiell für den gesamten Veränderungsprozess.

Die Change-Formel: D × V × R × F = E

  • Dissatisfaction (Unzufriedenheit), Driver (Antrieb): So geht es nicht weiter! Es muss sich etwas ändern!
  • Vision: So sollte es sein!
  • Resources: Diese Mittel stehen uns zur Verfügung.
  • First Steps: So fangen wir an …
  • Und wenn alle 4 Faktoren da sind, dann ist auch Energie da!

Diese Formel ist eine Multiplikation: Ist einer der Aspekte gleich Null – dann ist auch keine Energie da.

Diese Formel in die Umsetzung bringen.

Wenn Sie Ihre Methoden-Kenntnisse wieder auffrischen bzw. neue Methoden kennenlernen wollen, um Change-Prozesse und Kulturentwicklung erfolgreich umzusetzen, laden wir Sie herzlich ein, bei unserem Expert Lab am 11. März 2020 teilzunehmen. Dies ist dem Thema Change & Kulturwandel – Tools mit Wirkung – gewidmet und bietet zusätzlich die Möglichkeit, auch eigene Change-Themen in der Runde zu reflektieren. Neugierig geworden? Wir freuen uns auf ein Kennenlernen!

Über die Iventa Expert Labs: Wenig Zeit und große Neugierde? – Dann sind unsere Expert Labs genau das, was Sie suchen. In den 4 Stunden langen Impulsworkshops geben wir einen kompakten Einblick in topaktuelle Themen und zeigen Trends auf. Dabei lernen Sie innovative Ansätze und Tools zur erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und künftigen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen.

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Gelungenes Teamwork – Die 5 (Dys-)Funktionen von Teams

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

In Kürze: Teamarbeit wird in egal welcher Branche groß geschrieben und verlangt, dass MitarbeiterInnen untereinander gut funktionieren, sich in Ihren Fähigkeiten ergänzen und beruflich sowie menschlich gut miteinander klar kommen. Denn richtig umgesetzt, kann Teamwork mehr als die Summe seiner Mitglieder. Folgende 5 Dysfunktionen gilt es dafür mit den dazu passenden Funktionen zu bewältigen: Vertrauen gegen fehlende Offenheit, Konfliktbereitschaft hilft bei künstlicher Harmonie, Selbstverpflichtung gegen Zweideutigkeit, gegenseitige Verantwortlichkeit hilft bei niedrigen Standards und die Zielorientierung schafft Abhilfe bei Dominanz von Status und Ego.


„Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder“ heißt ein Sprichwort. Viele werden diesem Satz zweifelsfrei zustimmen. Jedoch gibt es immer noch Arbeitsgruppen, wo der Wert der Zusammenarbeit nicht als solcher gesehen wird und ein Team wirklich nur die Summe von Einzelkämpfern ist. Synergien, gegenseitige Motivation, miteinander lernen und vieles mehr bleiben dabei oft auf der Strecke. Der Autor Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch zum Thema „Teamentwicklung“ im Jahr 2011 die fünf Dysfunktionen eines Teams und leitet dazu jeweils fördernde (Führungs-) Funktionen ab. Dysfunktionen sind die Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen, die dazu führen, dass Teams nicht ihr volles Potenzial nutzen können. Im Gegensatz dazu unterstützen die beschriebenen Funktionen, das Team auf die nächste Ebene zu heben und dem eingangs genannten Sprichwort – „Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder“ – gerecht zu werden.

  1. Dysfunktion: Fehlende Offenheit – Funktion: Vertrauen
    Vertrauen innerhalb des Teams ist die Grundvoraussetzung für ein gutes Miteinander. Es bildet die Basis, offen über Fehler zu sprechen und gemeinsam daraus zu lernen. Ein offener Umgang mit Fehlern bedeutet aber nicht, diese einfach nur zu tolerieren, sondern vielmehr sie als menschlich zu sehen und daraus Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten. Wie Vertrauen entsteht und gezielt gefördert werden kann, ist vielschichtig und oft schwer zu fassen. Wir widmen diesem spannenden Thema unseren nächsten Beitrag.
  2. Dysfunktion: Künstliche Harmonie – Funktion: Konfliktbereitschaft
    Künstliche Harmonie ist in vielen Fällen ein Zeichen von kalten Konflikten und ein nicht ernst gemeintes „ja“ kann schnell zu Blockadeverhalten führen. Harmonie darf deshalb nicht das Zielbild eines Teams sein. Vielmehr muss die Konfliktbereitschaft als gesunde Kultur des Streitens etabliert werden. Dies ermöglicht, die Potenziale von Meinungsverschiedenheiten, wie Querdenken und kreative Ideen, in den Fokus zu rücken. Wichtig ist, auf eine wertschätzende/gewaltfreie Kommunikation im Team zu achten und es bedarf einer gesteigerten Reflexionstätigkeit im Team, um Konflikte als Chance sehen zu können.
  3. Dysfunktion: Zweideutigkeit – Funktion: Selbstverpflichtung
    Oftmals herrscht in Teams die Einstellung „Warum soll gerade ich das machen – es gibt ja andere auch“. Hier gilt es für Führungskräfte, konsequent zu sein und keine mehrdeutigen Botschaften zu streuen. Es ist notwendig Einzelinteressen hinten anzustellen und sich zum gemeinsamen Ziel zu bekennen. Das stellt für uns oft eine Herausforderung dar, denn eine Selbstverpflichtung auf das gemeinsame Ziel ist für uns neu und bedeutet in gewissem Maße auch eine Werteänderung. Um diesen Prozess zu unterstützen, gilt es, den Fokus der Interaktion auf die gemeinsame Vorteile zu richten und diese herauszuarbeiten. Welchen Sinn/Nutzen ziehen wir und jeder einzelne daraus, wenn wir uns zum gemeinsamen Ziel committen?
  4. Dysfunktion: Niedrige Standards – Funktion: Gegenseitige Verantwortung
    Die (Leistungs-)Standards innerhalb eines Teams können unterschiedlich ausgeprägt sein. Dadurch kann sich ein Ungleichgewicht innerhalb des Teams bilden, das schnell zu einem Konflikt werden kann. Wir sehen uns nicht verantwortlich für die Arbeit der anderen. In einem gut funktionierenden Team herrscht gegenseitige Verantwortung. Dazu zählt auch, KollegInnen darauf anzusprechen, wo sie mit ihrem Beitrag stehen und gegebenenfalls darauf hinzuweisen, wenn dieser nicht dem gemeinsamen Ziel entspricht. Feedback geben und annehmen lernen ist ein zentraler Bestandteil der Funktion „Gegenseitige Verantwortung“. Jeder im Team trägt Verantwortung – für den eigenen Fortschritt und für den der anderen – und auch das ist Teil des gemeinsamen Lernprozesses im Team.
  5. Dysfunktion: Dominanz von Status und Ego – Funktion: Zielorientierung
    Status und Ego sind eine nicht zu vernachlässigende Komponente im Teamgefüge. Die eigene Stellung zu sichern ist für manche wichtiger, als das Erreichen der Unternehmensziele. Die Unternehmensziele müssen klar, eindeutig und kurzfristig genug formuliert sein, um fassbar zu werden und damit den Statuskämpfen Paroli bieten zu können. Vor allem bei qualitativen Zielen ist das eine Herausforderung. Umso wichtiger ist eine sinnstiftende Führung, der es gelingt, das gemeinsame Ziel ansprechend/motivierend zu verkörpern.

Gerne unterstützt sie Iventa EntwicklungHoch3 dabei, die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bestehender und neu gegründeten Teams in Ihrem Unternehmen zu steigern. Als interdisziplinäres Team agieren sie als Begleiter von Entwicklungsprozessen bei Teams, Organisationen und Menschen mit Hilfe von innovativen Zugängen und Methoden.

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By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

In Kürze: Die Fülle an Entscheidungen, die wir tagtäglich treffen, kann überwältigend sein. Drei Quick-Tipps helfen Ihnen bei der besseren Entscheidungsfindung: 1. Drei Mal tief durchatmen für einen klaren Kopf, 2. Raum und Routine für die erleichterte Entscheidungsfindung schaffen und 3. Orientierungsfragen als Basis für Ihre Entscheidungsfindung heranziehen. Selbstmanagement ist eine Frage des Entscheidungen treffen – Lesen Sie in Folge mehr darüber.

Entscheidungsfindung

Jeden Tag treffen wir über 2.000 Entscheidungen, von kleinen, banalen Themen wie „Was zum Frühstück essen?“ und „ Aufzug oder Treppe nehmen?“ bis hin zu großen Entscheidungen betreffend Familienplanung, Karriere und Co. Auch in der täglichen Arbeit müssen wir Entscheidungen treffen –neue Management-Trends nehmen MitarbeiterInnen und Führungskräfte gleichermaßen in die Pflicht, sich mit Entscheidungen auf operativer und strategischer Ebene zu beschäftigen.
Wie sollen wir damit umgehen? Was müssen wir an uns selbst, in unserer Zusammenarbeit und in unseren Organisationen verändern, damit wir dem Wandel und den Anforderungen gerecht werden? Wie können wir uns selbst dabei managen? Wir geben Ihnen drei Quick Tipps mit, wie Sie besser mit der Fülle an Wahloptionen in Ihrem (Arbeits-)Alltag umgehen können:

Quick Tipp #1: Drei Mal tief durchatmen für einen klaren Kopf.
Dieser Vorgang schafft Entschleunigung und Bewusstsein fürs Wesentliche. Beim 1. Atemzug richten Sie Ihre Aufmerksamkeit ganz bewusst auf Ihren Atem. Beim 2. Atemzug entspannen Sie Ihren Körper. Beim dritten Atemzug fragen Sie sich: Was ist jetzt wirklich wichtig? Diese Mindfulness beginnt im eigenen Bewusstsein – mit Selbstwahrnehmung, Klarheit, Fokussierung und Präsenz
Um sinnvolle Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie letztendlich einen klaren Kopf. 

Quick Tipp #2: Raum und Routine für die erleichterte Entscheidungsfindung schaffen.
Integrieren Sie das Treffen von Entscheidungen als wichtige wiederkehrende Aufgabe im Alltag. In Ihrem persönlichen Leben kann das so aussehen, dass Sie sich 20 Minuten pro Woche nehmen, um über wichtige Entscheidungen bewusst nachzudenken. Reflektieren Sie dabei Ihre bereits getroffenen Urteile und beschäftigen Sie sich mit Entscheidungen, die noch zu finden sind. Im Unternehmensbereich können beispielsweise regelmäßige Meetings angesetzt werden, in denen Prinzipien im Zusammenhang mit Alltagsherausforderungen reflektiert werden: Bei welchen Entscheidungen haben uns unsere Vision, Mission und/oder unser Leitbild geholfen? In welchen Bereichen können wir nachjustieren? Wie wollen wir zusammenarbeiten?
Übung macht den Meister – das gilt auch für das (kollektive) Entscheiden!

Quick Tipp #3: Orientierungsfragen als Basis für Ihre Entscheidungsfindung heranziehen.
In Zeiten schier unendlicher Optionen ist es oft nicht einfach, sich für oder gegen etwas zu entscheiden. Um die eigene Entscheidungsfindung zu erleichtern, erfüllen Orientierungsfragen eine wichtige Funktion: Wer bin ich? Was sind meine (Unternehmens-)Ziele? Welchen Sinn haben meine Tätigkeiten? Diese Antworten können Ihnen die Richtung vorgeben – und das ist für die Entscheidungsfindung essentiell. Erst im zweiten Schritt geht es darum, getroffene Entscheidungen  umzusetzen: Wie kommen wir zu unserem Ziel? Was brauchen wir an Ressourcen, Zeit und Kompetenzen? Denn wie Mark Twain schon sagte: Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sich ihre Anstrengungen. (Mark Twain)
Ohne Ziele und Richtungsvorgaben kann man keine Entscheidungen treffen!

Fazit: Selbstmanagement ist eine Frage des Entscheidungen treffen. Gerne unterstützen wir Sie dabei, das Thema Selbstmanagement in Ihrem Unternehmen wieder ins Bewusstsein zu holen. Wir liefern Ihnen die notwendigen Impulse, damit MitarbeiterInnen und Führungskräfte künftig gerne und zügig Entscheidungen im Rahmen der eigenen Kompetenz treffen.

 

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Wenn die Anforderungen und der Druck überhandnehmen und es zu herausfordernden Situationen mit sich selbst oder anderen kommt, ist es Zeit, einen Moment innezuhalten: Bin ich gerade achtsam mit mir, anderen und meinen/deren Ressourcen umgegangen? „Mindfulness“ ist das Schlagwort in einer heute so schnelllebigen (Arbeits-)Welt.

Eigentlich ist es ganz einfach, aus schier endlosen, ergebnislosen und letztendlich demotivierenden Besprechungen produktive Arbeitsmeetings zu gestalten, die in der geplanten Zeit konkrete Ergebnisse liefern und für die Teilnehmenden einen echten Mehrwert bringen. Meetings mal anders: Wie Sie mit einem Segelboot die Effizienz Ihres Meetings steigern

Der Bambus ist die widerstandsfähigste Pflanze und somit die resilienteste Pflanze der Welt. Widerstandsfähig sein – was man von einem Bambus lernen kann.

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Durch Leadership wirkungsvoll führen

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

Das Sprichwort „You manage things, but you lead people“ von Peter F. Drucker, Pionier der modernen Managementlehre, hat heute mehr Bedeutung als je zuvor. Führung bedeutet nicht nur zu „managen“ – also Entscheidungen zu treffen, die Zahlen im Blick zu behalten und vorausschauend zu planen. Die Ansprüche sind in Zeiten digitalen Wandels mit zunehmender Geschwindigkeit stetig gewachsen. Leadership wird verstärkt von Führungskräften erwartet – transformationelle Führung ist das Stichwort: Die Schaffung einer Kultur, in der Vertrauen vorhanden ist, Sinn- und Nutzenstiftung angestrebt wird und leistungsfähige Teams vorherrschend sind, zählen zu den Anforderungen.

Welche Aspekte Leadership beeinflussen und welche Erwartungen damit einhergehen, verraten wir Ihnen in Folge.

6 Komponenten des Leaderships
  1. Kommunikation: mit der Kommunikation fängt alles an – sie ist die Basis und das zentrale Element im Alltag und daher auch in der Führung. Unabhängig von der Form der Kommunikation (Vier-Augen-Gespräch, nonverbale Kommunikation etc.) sind Offenheit und Transparenz, wie auch die Schaffung von Klarheit ausschlaggebend. In der Führungsarbeit wird Empathie immer wichtiger, um sich individuell auf die Persönlichkeiten einzustellen. Dabei ist Sensibilität gefragt.

 

  1. MitarbeiterInnen befähigen und Aufgaben übergeben/delegieren ist sowohl für die Führungskraft, als auch für MitarbeiterInnen wesentlich. Delegation schafft Entlastung für die Führungskräfte und bringt die MitarbeiterInnen in die Selbstverantwortung. Wichtig dabei ist, dass die Führungskraft in die Fähigkeiten des/-r Mitarbeiters/-in vertraut und ihn/sie eigenständig Aufgaben „machen lässt“. Ein regelmäßiger Informationsaustausch und Abgleich können hier unterstützend sein.

 

  1. Motivation heben: Die Motivation der MitarbeiterInnen ist wesentlich für die geleistete Performance. Daher ist es wichtig, dass Führungskräfte die Motivationstreiber der MitarbeiterInnen erkennen und auf diese aufbauen. Ob Aussprechen von Anerkennung, herausfordernde Aufgaben oder erhöhte Verantwortlichkeiten – Motivatoren können unterschiedlich ausfallen. Dabei sollte stets beachtet werden, die Anforderungen der Führungskraft und Fähigkeiten des/-r Mitarbeiters/-in in einer guten Balance zu halten, um eine gute Leistung zu gewährleisten. Denn Fakt ist: Entlohnung alleine ist nicht ausreichend.

 

  1. Feedback geben und nehmen: Für die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen ist Feedback ein wichtiger Bestandteil, um beispielsweise neue Wege zu erkennen, Verbesserungsbedarf aufzuzeigen bzw. Lob auszusprechen. Eine entsprechende Fehlerkultur – im Sinne von „trial and error“ – die Fehler auch zulässt und als Möglichkeit zur Weiterentwicklung sieht, ist dabei maßgeblich. Gleichzeitig sollten sich Führungskräfte auch für Feedback vonseiten der MitarbeiterInnen offen zeigen. Wichtig beim Feedback geben ist, stets wertschätzend zu bleiben und dieses so auszusprechen, dass es das Gegenüber auch gut nehmen kann. Da hätten wirzusätzlich 6 Tipps für Sie, damit Ihr Feedback „richtig“ ankommt.

 

  1. Entscheidungsfähig sein und Commitment schaffen: Klare Entscheidungen von Führungskräften, die die Richtung vorgeben und die Weiterentwicklung unterstützen, sind wesentlich, um Themen voranzubringen. Zusagen, die Führungskräfte im Zuge dessen treffen, müssen dabei auch eingehalten werden. Damit erzeugt die Führungskraft Vorbildwirkung, die sich auch auf die MitarbeiterInnen überträgt. Dies hat einen wesentlichen Einfluss auf die gelebte Kultur.

 

  1. Optimismus und Sinnstiftung: Die Führungskraft ist verantwortlich für den Erfolg bzw. Misserfolg des Teams. Wesentlich dabei ist, sich von negativen Erfahrungen nicht entmutigen zu lassen und mit Optimismus in die Zukunft zu blicken. Durch das Hervorheben von Sinn und Nutzen der Arbeit der MitarbeiterInnen werden diese intrinsisch angetrieben, was wiederum Einfluss auf die Motivation, Performance und Zufriedenheit hat. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte ist dafür ausschlaggebend – sie müssen mit positivem Beispiel vorangehen.

 

Sie möchten Leadership in Ihrem Unternehmen erweitern? Unser Entwicklung hoch 3 Team freut sich auf Ihre Anfrage.

Agilität ist ein Mindset und keine Methode

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

Agilität beschreibt eine moderne Form von Arbeitsorganisation und hat das Ziel, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erhöhen und dadurch schnelle Entwicklung in kurzen iterativen Zyklen zu ermöglichen.

Bausteine für die agile Praxis

Um ein Unternehmen zur agilen Organisation zu machen, muss es lernen, sich an die Rahmenbedingungen (VUKA etc.) anzupassen und das heißt „Der Kundennutzen steht im Fokus“.

  • WAS braucht der Kunde und WIE stellen wir im Unternehmen die dafür erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung?
  • Wie richten wir unsere Organisation aus, um optimalen Kundennutzen zu erreichen?

Diese Fragestellungen erfordern auch ein anderes Mindset: Agile Organisationen haben flexible Mitarbeiter mit Drive, Spirit und Speed, denen es gelingt, sich an verschiedene Kontexte anzupassen und den Kunden möglichst rasch individualisierte Leistungen anzubieten.

Als Konsequenz kann es keine einheitliche Methodik geben, jedes Team wählt die für es am besten passende Methodik und verändert diese nach Erfordernissen und Notwendigkeiten.

(vgl. Scheller 2017: Auf dem Weg zur agilen Organisation)

Eine agile Organisation setzt Maßnahmen zur Optimierung des Kundennutzens.

 

Agile Coaches – Wozu?

Zur Verankerung des agilen Mindset und der kontinuierlichen Anwendung agiler Zugänge und Methoden in der Organisation empfehlen wir die Ausbildung von agilen Coaches. Diese gewährleisten Nachhaltigkeit und räumen Hindernisse aus dem Weg.

Der Weg zur Agilität ist holprig – flexibler, anpassungsfähiger, selbstlernend und selbstorganisiert zu sein, bedeutet für viele Führungskräfte und Mitarbeiter große Überwindung. Zur Untersetzung dieser Mitarbeiter und Teams benötigt es einen oder mehrere agile Coaches.

Was einen agilen Coach auszeichnet:

  • Der agile Coach ist in der Lage, beratend und anleitend, Teams auf dem Weg zu einem leistungsstarken Team zur Seite zu stehen.
  • Er kennt und vermittelt die gängigen agilen Methoden und agilen Prinzipien und setzt sie auch teamübergreifend ein.
  • Er ist in der Lage, Hindernisse in einem Unternehmen zu erkennen und unterstützt Teams dabei, diese zu überwinden.

Der agile Coach hat zur Aufgabe, zu beobachten, Teams coachen und die Arbeit zu reflektieren.

Prinzipien und Tools des agilen Arbeitens mit Praxisbeispielen

Herausforderungen einer dynamischen und schneller drehenden Geschäftswelt mit althergebrachten Methoden bewältigen? – Das funktioniert in den meisten Fällen nicht. Vor allem dann nicht, wenn es darum geht, Produkte und Dienstleistungen schnell und effizient zu entwickeln und Change-Prozesse umzusetzen. Wir stellen Ihnen neue Methoden des agilen Arbeitens vor.

Ihr Nutzen: Maßgeschneidert auf Ihre Bedürfnisse bieten wir gerne einen Spot-Workshop an, wo Sie agile Methoden kennenlernen und mehr zu Einsatzmöglichkeiten im Arbeitsalltag erfahren. Ergänzt wird das durch Erfahrungsberichte aus der Praxis.

Inhalte

  • Herkunft & Nutzen von Agilität
  • Vertiefung der Methoden & Kommunikation
  • Spezifika der Rollen Scrum Master und Product Owner
  • Top-Performance durch Team & Fokus
  • Herausforderungen & Kompetenzentwicklung

Agile Coaches aus den eigenen Reihen?
Wir begleiten Ihre Mitarbeiter beim Erlernen agiler Methoden und Zugänge und machen Sie so zu agilen Coaches in Ihrem Unternehmen, die aktiv ihr Wissen weitergeben und Agilität fördern.

Haben Sie nähere Fragen zu diesem Thema?

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Talent – a perfect match

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

Talentemanagement, Talentesuche, Talentebindung … Alles dreht sich im Moment um den Begriff „Talent“.

In Zeiten von Arbeitskräftemangel möchte jedes Unternehmen die besten Talente für sich gewinnen und an sich binden. Doch was ist „Talent“? Und kennt jeder seine Talente?


Talent, das

Wortart                                                                                               Worttrennung
Substantiv, Neutrum                                                              Ta|lent

Bedeutung:

  1. Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten Gebiet befähigt
  2. (angeborene) Fähigkeit

Wenn wir von Talent sprechen, meinen wir meist eine angeborene Fähigkeit, die uns zu besonderen Leistungen befähigt. Aber Talente müssen nicht immer angeboren sein, vielmehr können sich diese auch erst im Laufe der Zeit entwickeln und in Erscheinung treten.

Und das „in Erscheinung treten“ ist genau jener Punkt, der für die Unternehmen wichtig ist. Viele Unternehmen wissen nicht, welche Talente in ihren MitarbeiterInnen schlummern. Viel zu stressig ist der Arbeitsalltag, viel zu getaktet sind die Tätigkeiten und viel zu starr sind die Aufgaben, die einer Position/Stelle zugeschrieben werden, um Talente zu erkennen.

Hinzu kommt, dass sich die MitarbeiterInnen ihrer Talente meist selbst nicht bewusst sind. Das kommt daher, dass Talent etwas ist, das in uns steckt und das ohne viel Mühe und Fleiß von der Hand geht – eben ein Talent, mit dem wir beschenkt wurden. Daher fragen Sie sich und reflektieren Sie für sich selbst, was Sie ohne große Mühe und mit Begeisterung umsetzen können. Viele sehen dieses Geschenk als Selbstverständlichkeit, sehen nicht das Besondere, den Mehrwert, der sich dadurch für sie selbst und auch für das Unternehmen ergeben könnte.

Aber wie kann man etwas, das als „selbstverständlich“ wahrgenommen wird, sichtbar machen?

Auf individueller Ebene empfehlen wir das aktive Einholen von Feedback, um sich seiner eigenen Talente bewusst zu werden. Unsere KollegInnen, Vorgesetzten und FreundInnen haben einen objektiveren Blick auf uns als wir selbst. Sie sehen unsere Talente nicht als selbstverständlich und können diese meist besser erkennen und benennen als man selbst. Erfragen Sie deshalb Beispiele, in denen Ihre Talente sichtbar geworden sind und welcher Mehrwert sich dadurch ergeben hat. Wichtig ist es, die gewonnenen Informationen für sich selbst zu reflektieren und einzuordnen, um sich derer bewusst zu werden und auch zukünftig darauf zurückgreifen zu können.

Im Unternehmenskontext können Assessment- bzw. Development-Center hilfreich sein, um verborgene Talente der MitarbeiterInnen aufzudecken. Hier bietet sich für die MitarbeiterInnen die Möglichkeit, ihr Können außerhalb des gewohnten Umfeldes unter Beweis zu stellen und neue Sichtweisen darzulegen.

Talente zu managen heißt

  • Talente sichtbar zu machen und
  • sie mit den passenden Aufgaben zu verbinden.

Dadurch ergibt sich ein Mehrwert auf allen Seiten: Die MitarbeiterInnen fühlen sich stärkenorientiert eingesetzt und erfahren dadurch eine hohe Wertschätzung, das Unternehmen nutzt die Ressourcen optimal und erfährt zusätzlich eine hohe MitarbeiterInnenzufriedenheit.

Eine Win-win-Situation für beide Seiten à eben ein „perfect match“.

Emotionen Raum geben

By | Aktuelles Thema, Personalentwicklung

Mit Emotionen motivieren und zu mehr Erfolg in der Zusammenarbeit

Alles dreht sich um Gefühle – sie sind die Grundlage vieler unserer täglichen Entscheidungen. Nicht umsonst werden im Marketing gezielt Emotionen eingesetzt, um uns von Produkten und Dienstleistungen zu überzeugen und sogar zum Kauf zu verführen.

Warum sind Emotionen im Job ein Tabuthema?

Gefühle zeichnen uns als menschliche Wesen aus und dennoch sind sie in der Arbeitswelt meist ein Tabuthema. Kaum jemand spricht darüber und ein freundliches Nachfragen: „Wie geht’s?“ gleicht mehr einer eingeübten Floskel als einem ernst gemeinten Interesse. Es scheint, als würden wir unserer menschlichen Gefühlswelt im Job keinen Raum gewähren und durch dieses Verhalten versuchen, die nötige Distanz zwischen Beruf und Privatem zu wahren. Jedoch zeigt sich immer öfter, dass es zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit und zu einem zufriedeneren Umfeld führt, wenn wir uns auch in der Arbeitswelt als „menschliche Wesen“ zeigen. Dabei reicht es nicht aus, Gefühle zu akzeptieren – viel mehr geht es darum, diese Gefühle bei sich selbst und anderen besser zu verstehen. Das Schlüsselwort, das auch immer öfter in HR-Agenden Beachtung findet, ist Emotionale Intelligenz.

Was ist Emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz kann als Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die anderer wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, beschrieben werden. Sie beinhaltet demnach mehrere Aspekte. So ist es zum einen die Selbstreflexion, im Rahmen derer wir versuchen, uns selbst mit allen Gefühlen, Stärken und Lernfeldern zu verstehen, und die Wirkung unseres Verhaltens und unserer Emotionen auf andere zu deuten. Ziel ist es, ein realistisches Selbstbild zu erhalten. Wesentlich ist dabei auch die Selbstkontrolle, denn es reicht nicht aus, unsere Gefühle zu verstehen und unser Verhalten zu deuten – es geht auch darum, entsprechende Impulse zu setzen, damit uns die eigenen Emotionen und Verhaltensweisen nicht als Blockaden im Weg stehen. Manchmal führen sie nämlich zu hinderlichen oder kontraproduktiven Verhaltensweisen, wenn zum Beispiel jemand wegen einer Kleinigkeit seinem Ärger freien Lauf lässt und unangemessen laut wird. Hier wäre ein kurzes Innehalten und ein konstruktiver Umgang zielführend in der Zusammenarbeit. Zentral ist dabei immer auch Empathie – die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen hineinzufühlen. Nach Joachim Bauer können wir die Gefühle unseres Gegenübers spiegeln und erleben somit Empathie. Diese Fähigkeit zeichnet gute Gesprächspartner aus, denn sie können auf ihr Gegenüber eingehen, dessen Sichtweisen verstehen und besser einordnen.

Ist Emotionale Intelligenz erlernbar?

Emotionale Intelligenz kann gelernt werden. Für eine fundierte Auseinandersetzung mit sich und der Wirkung auf andere kann Coaching unterstützen oder das Feedback eines vertrauten Kollegen. Um andere zu verstehen und zu führen, müssen wir uns selbst verstehen und führen können. Doch gerade die Selbstreflexion stellt für viele von uns eine große Herausforderung dar, wie sich sowohl bei unseren Selbstversuchen, als auch bei unseren Trainings zeigt. Viel zu selten nehmen wir uns in unserem hektischen Alltag die Zeit, über uns selbst nachzudenken. Und wenn wir im Rahmen eines Trainings/Coachings diese Zeit zur Selbstreflexion „geschenkt“ bekommen, stellt uns das im ersten Moment vor eine schier unlösbare Aufgabe. Doch mit etwas Mut und Willen, sich darauf einzulassen, und mit etwas Übung gelingt es, diese Hürde zu meistern und persönlich zu wachsen – und dann können wir auch andere „zum Wachsen und Entwickeln“ motivieren.

6 Tipps, damit Ihr Feedback „richtig“ ankommt!

By | News, Personalentwicklung

In einer immer komplexer werdenden Umwelt, in der wir stets neuen bzw. unvorhersehbaren Ereignissen ausgeliefert sind, wird es immer bedeutender, Feedback zu erhalten, um unser Handeln einschätzen und entsprechend ausrichten zu können. Das ermöglicht uns zu erfahren, wie das eigene Verhalten beim Gegenüber ankommt und gibt uns die Gelegenheit, mögliche Verbesserungen umgehend aufzugreifen und umzusetzen. Gleichzeitig können wir als Feedbackgeber bzw. als Feedbackgeberin andere in ihrem Lernprozess unterstützen, wenn wir rasch und regelmäßig Rückmeldung geben, d. h. in permanenten Abständen.

Bei der Äußerung von Feedback ist ungewiss, wie mein Gegenüber dieses auffasst bzw. ob es genauso verstanden wurde, wie vom Feedbackgeber oder der Feedbackgeberin beabsichtigt. Fakt ist: Feedback löst immer Gefühle aus. Gerade deshalb kommt der Formulierung von Rückmeldungen eine große Bedeutung zu. Denn: Wahr ist immer das, was der Empfänger bzw. die Empfängerin einer Nachricht versteht.

Mit den folgenden 6 Tipps können Sie Ihr Feedback konstruktiv formulieren:

  1. Schlichte und präzise Formulierungen: Damit Feedback besser verstanden werden kann, ist es wichtig, in der Sprache komplexe Umschreibungen zu vermeiden. Formulieren Sie daher Ihre Aussagen einfach und verständlich, um Unklarheiten auszuschließen.
  2. Eindrücke und Beobachtungen anführen: Es ist wichtig, stets bei den Fakten zu bleiben. Untermauern Sie Ihre Aussagen mit gemachten Beobachtungen und schildern Sie Ihren Eindruck, ohne Ihr Gegenüber zu bewerten.
  3. Konkrete Handlungen und Verhalten: Beziehen Sie sich auf ein bestimmtes Beispiel (z. B. eine konkrete Situation mit dem Feedbacknehmer/der Feedbacknehmerin), das er/sie nachvollziehen kann. Stellen Sie somit klar, an welchen Handlungen Sie Ihr Feedback festmachen und welches Verhalten Sie hier beobachtet haben.
  4. Auf Augenhöhe kommunizieren: Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner oder Ihre Gesprächspartnerin ernst, nehmen Sie ihn/sie so wie er/sie ist und behandeln Sie ihn/sie nicht von oben herab. Dies ist mindestens genauso wichtig, wie der Inhalt des Feedbacks an sich.
  5. Ich-Botschaften formulieren: Letztendlich ist Feedback eine persönliche Wahrnehmung. Daher ist es wichtig, die Aussagen stets als Ich-Botschaften zu formulieren, z. B. „Ich habe den Eindruck gewonnen, dass…“, und nicht als totale Aussagen, z. B. „Du bist…“ Bei Rechtfertigungen Ihres Feedbacknehmers/Ihrer Feedbacknehmerin ist es umso wichtiger zu betonen, dass Sie Ihre Wahrnehmung vermitteln.
  6. Trauen Sie sich! Feedback geben ist Übungssache – sollten Sie unsicher sein, so üben Sie zunächst mit einer Vertrauensperson und fragen Sie nach, wie Ihr Feedback angekommen ist. Und geben Sie nicht nur negatives, sondern auch – und vor allem – positives Feedback, denn Rückmeldung zu geben, ist eine der wichtigsten Formen der Anerkennung.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg für Ihre Gespräche!

 

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Jammernde Kollegen – wird das Problem zum Konflikt?

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Haben Sie sich schon einmal überlegt, wie viele Stunden Sie in Ihrer Arbeits- oder Freizeit mit Beschwerden verschwenden – aktiv oder als ZuhörerIn? Unglaublich, um wie viel produktiver Sie ohne diese Klagen sein könnten! „Hast du schon gehört, was XY wieder gemacht hat?“, „Mich wundert nicht, dass die Sache wieder nicht funktioniert.“ So oder ähnlich klingt es, wenn Menschen ihrem Ärger Luft machen und in problemorientiertes Denken verfallen, statt eine konstruktive Lösung für ihr vermeintliches Problem zu suchen.

Was ist ein Problem und was ein Konflikt?

Als Konflikt wird eine Auseinandersetzung zwischen Menschen, die aus unterschiedlichen Zielvorstellungen herrührt, bezeichnet. Meist zeigen sich Konflikte zuerst als Problem, wie zum Beispiel das „Jammern“, welches kein echtes Lösungsinteresse verfolgt. Es führt in erster Linie zu Tatenlosigkeit. Menschen fühlen sich machtlos und durch Klagen wird das Bedürfnis, etwas zu ändern, ersetzt. Versuchen Sie, nach einer ärgerlichen Situation kurz innezuhalten und diese Energie nützlich einzusetzen, sie in Produktivität umzuwandeln. Mehr dazu können Sie in unserem Newsbeitrag „Mindfulness“ nachlesen. Nicht jedes Problem bedingt automatisch einen Konflikt. Ein cholerischer Vorgesetzter kann ein ernsthaftes Problem darstellen, das auch schwer zu lösen sein wird.

Mögliche Lösungsvorschläge

Um ein Problem lösen zu können, bedarf es einer gewissen inneren Einstellung, wie Offenheit anderen gegenüber, Mut, Neugierde, Bereitschaft, von anderen zu lernen und weniger Perfektionismus.

Bei weniger verfahrenen Sachkonflikten empfiehlt es sich, das Problem direkt mit dem Betroffenen zu lösen. Vielleicht stoßen Sie zu Beginn auf Unverständnis oder Verweigerung, aber langfristig lohnt sich Ihr Engagement. Sie verschaffen sich in den meisten Fällen Respekt und ermöglichen dem Betroffenen, Ihre Sichtweise einzunehmen. Sie werden überrascht sein, wie oft die Kritik auch angenommen wird.

Stecken hinter den Konflikten tiefgreifende Wertekonflikte, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung und Analyse der Zusammenhänge: Wer ist beteiligt? In welchem Kontext fand der Konflikt statt? Worum geht es? Was ist das Ziel? Was wurde bisher versucht? Welchen Aufwand zur Bewältigung gibt es? Was ist mein Beitrag zur Lösung? Was sind die nächsten Schritte? Und schließlich muss der Erfolg auch kontrolliert werden.

Conclusio

Machen Sie sich bewusst, dass Probleme bzw. Konflikte stets Chancen für Veränderung bieten! Die Fähigkeit, Probleme oder Konflikte lösen zu können, ist eine gefragte Kompetenz in vielen Stellenbeschreibungen. Grundsätzlich helfen eine positive innere Einstellung und der Versuch, von einer problemorientierten zu einer lösungsorientierten Sprache zu gelangen! Iventa EntwicklungHoch3 unterstützt Sie gerne, die dazu notwendigen Techniken zu erlernen bzw. anzuwenden.

 

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