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EntwicklungHoch3

Jun 16 2020
Love47

„Back to normal“ – geht es wirklich?

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Lange Zeit waren viele von uns im Home-Office. Schrittweise erfolgt nun die Rückkehr ins Büro. Wer glaubt, alles würde nun wie Vor-Corona-Zeiten ablaufen, der irrt. Es hat sich einiges verändert – die Arbeitsweisen, die Art der Zusammenarbeit, sogar manch festgefahrene Einstellung hat sich gewandelt. Während der/die Eine noch mit dem Neuen hadert, haben andere die Veränderung in ihr Leben integriert und möchten auch gar nicht mehr ganz zurück ins Büro – wieso auch, wenn sich gezeigt hat, dass Home-Office in vielen Fällen gut funktioniert?

Veränderungen sind vielschichtig

Während die Einen die Zeit zuhause genossen haben, womöglich mehr Zeit der Familie widmen konnten und sich lange Anfahrtswege ins Büro erspart haben, war für andere die Umstellung eine große Herausforderung – geprägt von (Zukunfts-)Ängsten, Einsamkeit und wenig sozialen Kontakten (um nur einige Aspekte auszugsweise zu nennen).

Wir sehen also: Veränderungen sind vielschichtig. Sie bringen positive und negative Aspekte mit sich – und genau diese gilt es wahrzunehmen und aufzugreifen.

Das Risiko der Veränderung

Genau diese negativen Emotionen müssen thematisiert werden. Werden diese ignoriert, so führen sie umso mehr zu Unzufriedenheit und schließlich auch zum Leistungsabfall der Betroffenen – und das oft noch lange danach, wenn alles eigentlich wieder „normal“ ist. Die Change-Kurve mit dem bekannten „Tal der Tränen“ beschreibt genau diesen Zustand. Daran führt kein Weg vorbei und dennoch ist es wünschenswert, es rasch zu verlassen. Und das geschieht nur nachhaltig, wenn den Emotionen auch entsprechend Raum gegeben wird. Grundsätzlich gilt: je früher, desto besser. Aber es lohnt sich, Emotionen auch retrospektiv zu betrachten: Was war schwer für mich in dieser Zeit, was hat belastet?  Ausgewählte Methoden können hier unterstützen, Negatives zu thematisieren und hinter sich zu lassen. Dies ist Voraussetzung, um kraftvoll das Neue zu leben und die Lerneffekte für die Zukunft mitnehmen zu können.

Das Potenzial der Veränderung

Veränderungen geben natürlich auch die Möglichkeit, Bewährtes zu hinterfragen und zu überdenken. Wir haben es alle erlebt: etablierte Strukturen und Verhaltensweisen funktionierten nicht mehr – die Art der Kommunikation und Zusammenarbeit hat sich verändert, nachdem der persönliche Kontakt plötzlich nicht mehr möglich war. Wir sind aus der Komfortzone hinauskatapultiert worden und konnten lernen, haben neue Erfahrungen gemacht und Dinge über Bord geworfen, die längst überfällig waren. Besonders für Digitalisierung, Innovation und Zusammenarbeit ergeben sich hier großartige Möglichkeiten und neue Wege. Schauen Sie bewusst auf die Potenziale, die sich ergeben. Kanalisieren Sie das Wertvolle daraus und lenken Sie es in strukturierte Bahnen – institutionalisieren Sie sie, bevor sie wieder verpuffen. Thematisieren Sie die Chancen und Erfahrungen gemeinsam mit dem Team und lassen Sie die letzten Wochen Revue passieren: Was haben wir in dieser Zeit gelernt? Was lief gut, was weniger gut? Was nehmen wir für die Zukunft mit?

Dies gilt es nicht nur intern abzufragen, auch – und vor allem – im Umgang mit Kunden birgt dieses Veränderungspotenzial Wettbewerbsvorteile und Zukunftschancen.

Veränderungen sind allgegenwärtig

Veränderungen werden uns stets begleiten. Ist die eine abgeschlossen, so folgt die nächste. Umso wichtiger ist es, dass den damit einhergehenden Innovations- und Lerneffekten auch entsprechend Aufmerksamkeit geschenkt wird, um wesentliche Chancen nicht zu übersehen. Mit den richtigen Methoden und Zugängen und professioneller Begleitung kann Veränderung strukturiert und erfolgreich durchgeführt werden.

Brauchen Sie Unterstützung? Dann treten Sie gerne mit uns von Iventa EntwicklungHoch3 in Kontakt.

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Love41

Jetzt warst du plötzlich weg, lieber Alltag – Zusammenarbeit Digital

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Ein Auszug aus unserem ersten virtuellen Team-Meeting: „Seht ihr mich schon?“, „Ich kann niemanden hören – hört ihr mich?“, „Was rauscht da so?“, „Ich sehe euch irgendwie so verpixelt?“, „Bei mir hängt sich gerade alles auf.“, „Jetzt warst du plötzlich weg.“, … Jetzt warst du plötzlich weg, lieber Alltag, liebe Routine und wir waren gefordert, binnen weniger Tage unsere gesamte Zusammenarbeit neu zu organisieren.

Ein Rückblick von Deniz Seebacher und Barbara Fiala, Beraterinnen bei Iventa EntwicklungHoch3

Plötzlich waren wir gezwungen unsere analog gut funktionierende Zusammenarbeit in die digitale Welt zu transferieren – ohne große Vorwarnung und ohne große Eingewöhnungsphase. Learning by Doing mit kleinen und großen Herausforderungen (im beruflichen wie auch im privaten Bereich), aber mit großen Entwicklungsschritten, sowohl auf individueller Ebene als auch auf Teamebene.

Raus aus der Komfortzone und hinein in die Lernzone

Die Umstellung auf Home-Office hat den Alltag von vielen auf den Kopf gestellt, denn die Zusammenarbeit erfolgte plötzlich nur noch virtuell und gewohnte Regeln und Muster funktionierten nicht mehr. Es hieß raus aus der Komfortzone und hinein in die Lernzone. Bei Iventa EntwicklungHoch3 haben wir in der Zusammenarbeit digital versucht, Gewohntes auf die neue Situation umzulegen. Manches hat geklappt und konnte genauso ins digitale Meeting mit übernommen werden. So behielten wir die Struktur unseres wöchentlichen Stand-ups bei:

  • Was war mein Highlight der letzten Woche?
  • Welches Learning nehme ich mit?
  • Vor welchen Herausforderungen stehe ich diese Woche – und wer kann mich dabei unterstützen?

Jede/r TeilnehmerIn hatte 5 Minuten, um die wesentlichen Punkte zu erläutern – die spezifischere Abstimmung erfolgte bilateral zwischen den beteiligten Personen zu einem späteren Zeitpunkt. Diese Struktur unterstützte uns, Highlights (und dazu zählten schon die kleinsten Erfolgserlebnisse) mit unseren KollegInnen zu teilen, die Motivation aufrecht zu erhalten und auch zwischen den Meetings immer wieder den Fokus auf Highlights zu richten. Der Austausch über unsere aktuellen Herausforderungen ermöglichte uns einen Überblick über die bevorstehenden Aufgaben, eine grobe Ressourcenaufteilung und eine gegenseitige Unterstützung im gesamten Team.

Muster hinterfragen

Viele Muster galt es aber auch zu hinterfragen und neue Verhaltensweisen zu erlernen. Gerade in Zeiten der physischen Distanz war es für uns wichtig, die Beziehungsebene aufrechtzuerhalten und Verbundenheit herzustellen. Wir merkten schnell, dass ein kleines informelles Gespräch in der Kaffeeküche oder ein einfaches zurufen über den Schreibtisch hinweg nicht mehr möglich war – uns das aber als Team sehr fehlte. Deshalb beschlossen wir, unser Stand-up-Meeting schon 10 Minuten vorher zu starten und wer Lust hatte, konnte diese Zeit für den informellen Austausch nutzen – auf freiwilliger Basis und nach zeitlicher Verfügbarkeit. So gelang es uns, die Beziehungsebene in der digitalen Zusammenarbeit weiter aufrecht zu erhalten und das Meeting effizient und effektiv zu nutzen.

Unterschiedliche Kommunikationswege

Videokonferenz, Chat oder reicht ein E-Mail? Oft standen wir auch vor der Herausforderung, welcher Kommunikationsweg der richtige ist, um dem Verlust von Informationen vorzubeugen oder um Missverständnisse zu verhindern. Hier war es uns wichtig, klare Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Kanäle zu definieren, Teammeetings strukturiert zu moderieren und das Wichtigste in kurzen Protokollen festzuhalten. Neben all den formellen Meetings nahmen wir uns aber auch bewusst Zeit, gemeinsam unsere Erfolge zu feiern.

Kein Patent-Rezept

Zusammenarbeit Digital beruht auf Kommunikation, gemeinsamer Abstimmung und sozialer Interaktion. Jedes Team ist anders und ein allgemeingültiges Rezept für erfolgreiche Zusammenarbeit ist deshalb nicht möglich. Es ist ein Learning by Doing, ein Ausprobieren und Evaluieren von Methoden, ein Üben und Lernen neuer Zugänge. Es braucht vor allem Geduld und konstruktives Feedback, um hier als Team eine neue produktive Arbeitsweise unter den veränderten Rahmenbedingungen zu finden. Und das stärkt uns als Team nicht nur für die momentane Herausforderung, sondern für jede weitere Veränderung, die noch kommen mag. Denn gemeinsam wagen wir den Schritt raus aus der Komfortzone und unterstützen uns gegenseitig dabei, Herausforderungen zu meistern und Neues zu lernen – eine Entwicklung sowohl auf Teamebene als auch auf individueller Ebene.

Gerne unterstützen wir von Iventa EntwicklungHoch3 Sie bei der Moderation von Teamprozessen. Treten Sie mit uns in Kontakt!

Darüber hinaus bieten wir eine Reihe von Webinaren zu diesen Themen an >>

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Umgang mit Emotionen und Ängsten in herausfordernden Zeiten

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Die aktuelle Situation führt uns deutlich vor Augen, was unvorhergesehene Ereignisse auslösen können. Als UnternehmerIn, Führungskraft oder Verantwortliche/r für ein Team sind Sie dabei auf vielen Ebenen gefordert. Neben dem Managen des wirtschaftlichen Risikos ist vor allem der Umgang mit Emotionen und Ängsten entscheidend – den eigenen und jenen der MitarbeiterInnen. In diesem Beitrag erhalten Sie Einblicke in die dahinterstehenden Mechanismen und wertvolle Tools und Tipps, damit es für Sie, trotz Chaos im Außen, effizient und zielgerichtet weitergeht.

Viele Emotionen laufen unbewusst ab.

Wie wir als Personen mit Veränderungen und den damit verbundenen Emotionen umgehen, hängt von unserer persönlichen Konstitution ab. Äußere Umstände werden von uns im limbischen System bewertet, das zuständig für unsere Emotionen ist. Es steuert unser Erleben nach dem dualen Prinzip: Etwas ist gut für uns oder schlecht für uns. Das limbische System ist entwicklungsgeschichtlich älter als unsere Großhirnrinde, Sprache gab es damals noch nicht. Daher ist es auch nicht mit Sprache zu erreichen. Was in der Praxis bedeutet: sachliche Argumente ändern das Fühlen nicht!

Deswegen müssen Emotionen bewusst wahr- und angenommen werden.

Grundsätzlich sollten Sie alles, was Sie berührt oder belastet, auch wahr- und annehmen dürfen – denn das Unterdrücken von Emotionen ist kontraproduktiv. Man riskiert dabei, dass Gefühle irgendwann explodieren und unkontrollierbar werden – in Form von Aggressionen, Nervenzusammenbrüchen oder Depressionen. Damit das nicht passiert, sollten Emotionen kontrolliert zugelassen werden. Das beginnt damit, dass Sie Gefühle bewusst wahrnehmen und beobachten, wo das Gefühl im Körper spürbar ist. Dann können Sie sich darauf konzentrieren, diese Gefühle auch loszulassen, indem Sie Ihre Ängste, Sorgen und Emotionen unzensiert niederschreiben, sich von der Seele reden oder bewusst „ausatmen“. Stellen Sie sich beim Ausatmen vor, dass Sie Ihre Gefühle loslassen – atmen Sie dabei so lange tief in den Bauch ein und aus, bis sich Ihre Emotionen beruhigt haben. Denn erst dann haben Sie als Führungskraft die Kontrolle über Ihre Emotionen und können auch Ihre Mitarbeitenden in herausfordernden Situationen beistehen.

Geben Sie auch den Emotionen Ihrer Mitarbeitenden einen Raum.

Als Führungskraft ist es besonders wichtig gerade in herausfordernden Zeiten eine gewisse Struktur für Mitarbeitende zu schaffen, Emotionen aktiv zu thematisieren, dabei zuzuhören und zuzulassen und den Blick auf das Positive zu lenken. Zum Beispiel unterstützt die folgende Methode Sie und Ihr Team dabei, mit Emotionen gemeinsam gut umzugehen: Die Retrospektive einnehmen.

Beantworten Sie im nächsten Meeting retroperspektiv 3 Fragen: Was bringt mich / das Team voran? Was gibt mir / uns Stabilität? Was hält mich / das Team zurück – Das schafft Gelegenheit im Team zu lernen, die Zusammenarbeit zu verbessern und bietet Zeit, über vergangene Ereignisse und Verhaltensweisen zu reflektieren.

Wir unterstützen Sie gerne auch individuell im Umgang mit Ängsten und Emotionen in herausfordernden Zeiten und zeigen Ihnen mehrere Methoden dafür. Bei Iventa Entwicklung Hoch3 bieten wir unterschiedliche Coaching-Angebote für jeden Bedarf an und gestalten firmeninterne Webinare, in denen genauer und individuell auf diese Thematik eingegangen wird.

Und nicht vergessen:

„Große Notfälle und Krisen zeigen uns, um wie viel größer unsere vitale Ressourcen sind als wir selbst annahmen.“  (William James).

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„Widerstandsfähig sein“ – was wir vom Bambus lernen können

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Die Chancen des Distance Learning

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Die derzeitige Lage bringt Veränderungen im Arbeitsalltag mit sich, kaum jemand ist davon nicht betroffen. Viele arbeiten nun von zu Hause aus – Homeoffice ist angesagter denn je. Gleichzeitig gewinnen digitale Konzepte an Bedeutung, wenn vor-Ort-Maßnahmen nicht mehr möglich sind und berufliche und/oder private Weiterbildung weiterhin einen hohen Stellenwert einnehmen. Nicht nur bei SchülerInnen und Studierenden, auch im Arbeitsleben ist das selbstgesteuerte Online-Lernen ein Thema. Multimedialität, zeitliche Flexibilität und Personalisierung sind nur einige der Vorteile davon! Welche Chancen sich für ArbeitnehmerInnen und Unternehmen dabei ergeben und wie Distance Learning aussehen kann, behandeln wir im Folgenden.

Wie Distance Learning idealerweise abläuft

Distance Learning bedeutet, ortsunabhängig lernen zu können – egal, wo Sie gerade sind (wobei zu beachten ist, dass eine Internetverbindung in vielen Fällen ausschlaggebend ist). Das heißt aber nicht, dass dadurch das Miteinander (gänzlich) verloren geht. Je nach Setting kann Distance Learning entweder individuelles oder gemeinsames Lernen bedeuten, z. B. klassisch für SchülerInnen im Online-Unterricht oder für einen Teil des Unternehmens im Rahmen von Webinaren. Es gibt verschiedene Formen von Distance Learning, die je nach Bedarf in Anspruch genommen werden können und es Ihnen ermöglichen, Aus- und Weiterbildung ganz einfach auch in den Homeoffice-Alltag zu integrieren.

Oftmals geht Distance Learning mit selbstgesteuertem Lernen einher. Das heißt, dass die/der Lernende für sich entscheidet, wie der Lernprozess gestaltet sein soll: was gelernt, wie gelernt und wie schnell gelernt werden soll. Das Konzept des selbstgesteuerten Lernens geht vom Idealbild der/-s autonom Lernenden aus. Also einer Person, die ihr Lernmaterial entsprechend ihrer Ziele festlegt und sich ihrer Stärken und Grenzen beim Lernen bewusst ist. Diese autonom lernende Person evaluiert ihren Lernprozess und ihre Lernhandlungen laufend und ist bereit, alte Lernstrategien mit neuen zu ersetzen bzw. entsprechend anzupassen.

Wie Distance Learning realistisch abläuft

In der Praxis zeigt sich jedoch, wie herausfordernd es sein kann, im Sinne des Idealbildes die richtigen Ableitungen zu treffen und sich selbst zu diesen Handlungen zu motivieren. Selbstgesteuertes Lernen erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Auseinandersetzung mit sich selbst sowie Motivation in der Umsetzung. Bei manchen Menschen mögen diese Voraussetzungen grundlegend vorhanden sein, andere wiederum benötigen äußere Anreize zur Anwendung.

Es erscheint daher naheliegend, dass eine Unterstützung durch entsprechende Lernmaßnahmen zielführend sein kann, um die Motivation und die Auseinandersetzung mit selbstgesteuerten Lernmaßnahmen zu erhöhen. Entsprechende, an die individuellen oder unternehmerischen Aspekte angepasste Distance-Learning-Settings, bei denen TrainerInnen begleitend zur Seite stehen, sind dabei sinnvoll.

Die Vorteile von Distance Learning 

Mit Distance Learning sind für Unternehmen und Lernende zahlreiche Vorteile verbunden:

  • Große Vielfalt der Lernangebote. Unternehmen haben die Wahl zwischen Standardlösungen oder maßgeschneiderten Programmen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden.
  • Eine standortunabhängige Ausführung von Trainings und Lerneinheiten, die eine örtliche und zeitliche Flexibilität der Lernenden ermöglicht.
  • Autonomes Lernen in individuellem Tempo.
  • Anknüpfen an die Lernpräferenzen der Mitarbeitenden und das Erkennen von weiterem Lernbedarf in einzelnen Arbeitsfeldern. Unternehmen können darauf mit einem Distance-Learning-Programm schnell und flexibel reagieren.
  • Stärkung der Arbeitgeberattraktivität.
  • Der finanzielle Aufwand für Distance-Learning-Programme ist geringer als für Weiterbildungsangebote in Präsenzformaten, weil auch Reisekosten ausfallen. Außerdem werden damit auch weiterbildungsbedingte Ausfallzeiten minimiert.

Wie Distance Learning für Sie wie gewünscht abläuft

Wichtige Rahmenbedingungen für digitales Lernen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sind unter anderem eine gewisse Offenheit der Führungskräfte, die Auseinandersetzung mit Tools und Methoden sowie das Bewusstsein für die damit verbundenen Prozesse. Mit Distance Learning steht Unternehmen jedoch eine sehr moderne Möglichkeit der Wissensvermittlung zur Verfügung, die Mitarbeitenden bei der (Weiter-)Entwicklung ihrer Kompetenzen unterstützt und folglich die Produktivität des gesamten Unternehmens steigert.

Wir von Entwicklung Hoch3 begleiten Organisationen und Menschen in Veränderungsprozessen, gestalten Entwicklungsprogramme und halten praxisrelevante Trainings ab. Angepasst an die aktuelle Situation sind wir nun auch online vor Ort – mit interaktiven Webinaren und auch Distance-Learning-Angeboten. Verschiedene Tools sichern den Lernerfolg online, fördern damit die Weiterbildung von ArbeitnehmerInnen auch in herausfordernden Zeiten und ermöglichen den Austausch innerhalb von Teams, Unternehmen und/oder Gleichgesinnten.

Bei Fragen zu unseren Distance-Learning-Angeboten wenden Sie sich gerne an uns!

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Visionen kommunizieren – Veränderungen unterstützen

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sich ihre Anstrengungen.“ – Mark Twain

Jedes Vorgehen beginnt mit einer Zielformulierung, damit wir überhaupt einen Drang verspüren, unser Verhalten zu ändern, damit wir wissen, was wir erreichen wollen mit unserem Handeln. Ein Ziel liegt in der Zukunft, ist ein Zustand oder ein Ergebnis, das wir zu erreichen versuchen. Im Arbeitskontext sind gemeinsame Ziele – oder eine gemeinsame Vision – sinn- und motivationsstiftend. Sie treiben uns an. Denn so wie das Zitat von Mark Twain schon sagt – es braucht viel mehr Energie, die nächsten Schritte zu setzen, wenn nicht klar ist, wohin die Reise gehen soll.

Alle Veränderungsprozesse brauchen eine Vision.

Dabei ist es wichtig, von vornherein zu klären: Veränderungen kann man nicht managen; es ist nie klar, was tatsächlich das Ergebnis von Veränderungsprozessen sein wird. Dafür sind Organisationen zu komplex. Im Change Management können höchstens Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen Veränderungen zielgerichtet stattfinden können. Ein sehr bekanntes Werkzeug, um Veränderungen zu unterstützen, ist (in diversen Abwandlungen) die Change-Formel. Sie hilft, den Prozess in einzelne Komponenten aufzuteilen, um das Abstrakte greifbarer zu machen. Jede dieser Komponenten ist essentiell für den gesamten Veränderungsprozess.

Die Change-Formel: D × V × R × F = E

  • Dissatisfaction (Unzufriedenheit), Driver (Antrieb): So geht es nicht weiter! Es muss sich etwas ändern!
  • Vision: So sollte es sein!
  • Resources: Diese Mittel stehen uns zur Verfügung.
  • First Steps: So fangen wir an …
  • Und wenn alle 4 Faktoren da sind, dann ist auch Energie da!

Diese Formel ist eine Multiplikation: Ist einer der Aspekte gleich Null – dann ist auch keine Energie da.

Diese Formel in die Umsetzung bringen.

Wenn Sie Ihre Methoden-Kenntnisse wieder auffrischen bzw. neue Methoden kennenlernen wollen, um Change-Prozesse und Kulturentwicklung erfolgreich umzusetzen, laden wir Sie herzlich ein, bei unserem Expert Lab am 11. März 2020 teilzunehmen. Dies ist dem Thema Change & Kulturwandel – Tools mit Wirkung – gewidmet und bietet zusätzlich die Möglichkeit, auch eigene Change-Themen in der Runde zu reflektieren. Neugierig geworden? Wir freuen uns auf ein Kennenlernen!

Über die Iventa Expert Labs: Wenig Zeit und große Neugierde? – Dann sind unsere Expert Labs genau das, was Sie suchen. In den 4 Stunden langen Impulsworkshops geben wir einen kompakten Einblick in topaktuelle Themen und zeigen Trends auf. Dabei lernen Sie innovative Ansätze und Tools zur erfolgreichen Bewältigung der aktuellen und künftigen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen.

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Gelungenes Teamwork – Die 5 (Dys-)Funktionen von Teams

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

In Kürze: Teamarbeit wird in egal welcher Branche groß geschrieben und verlangt, dass MitarbeiterInnen untereinander gut funktionieren, sich in Ihren Fähigkeiten ergänzen und beruflich sowie menschlich gut miteinander klar kommen. Denn richtig umgesetzt, kann Teamwork mehr als die Summe seiner Mitglieder. Folgende 5 Dysfunktionen gilt es dafür mit den dazu passenden Funktionen zu bewältigen: Vertrauen gegen fehlende Offenheit, Konfliktbereitschaft hilft bei künstlicher Harmonie, Selbstverpflichtung gegen Zweideutigkeit, gegenseitige Verantwortlichkeit hilft bei niedrigen Standards und die Zielorientierung schafft Abhilfe bei Dominanz von Status und Ego.

„Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder“ heißt ein Sprichwort. Viele werden diesem Satz zweifelsfrei zustimmen. Jedoch gibt es immer noch Arbeitsgruppen, wo der Wert der Zusammenarbeit nicht als solcher gesehen wird und ein Team wirklich nur die Summe von Einzelkämpfern ist. Synergien, gegenseitige Motivation, miteinander lernen und vieles mehr bleiben dabei oft auf der Strecke. Der Autor Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch zum Thema „Teamentwicklung“ im Jahr 2011 die fünf Dysfunktionen eines Teams und leitet dazu jeweils fördernde (Führungs-) Funktionen ab. Dysfunktionen sind die Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen, die dazu führen, dass Teams nicht ihr volles Potenzial nutzen können. Im Gegensatz dazu unterstützen die beschriebenen Funktionen, das Team auf die nächste Ebene zu heben und dem eingangs genannten Sprichwort – „Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder“ – gerecht zu werden.

  1. Dysfunktion: Fehlende Offenheit – Funktion: Vertrauen
    Vertrauen innerhalb des Teams ist die Grundvoraussetzung für ein gutes Miteinander. Es bildet die Basis, offen über Fehler zu sprechen und gemeinsam daraus zu lernen. Ein offener Umgang mit Fehlern bedeutet aber nicht, diese einfach nur zu tolerieren, sondern vielmehr sie als menschlich zu sehen und daraus Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten. Wie Vertrauen entsteht und gezielt gefördert werden kann, ist vielschichtig und oft schwer zu fassen. Wir widmen diesem spannenden Thema unseren nächsten Beitrag.
  2. Dysfunktion: Künstliche Harmonie – Funktion: Konfliktbereitschaft
    Künstliche Harmonie ist in vielen Fällen ein Zeichen von kalten Konflikten und ein nicht ernst gemeintes „ja“ kann schnell zu Blockadeverhalten führen. Harmonie darf deshalb nicht das Zielbild eines Teams sein. Vielmehr muss die Konfliktbereitschaft als gesunde Kultur des Streitens etabliert werden. Dies ermöglicht, die Potenziale von Meinungsverschiedenheiten, wie Querdenken und kreative Ideen, in den Fokus zu rücken. Wichtig ist, auf eine wertschätzende/gewaltfreie Kommunikation im Team zu achten und es bedarf einer gesteigerten Reflexionstätigkeit im Team, um Konflikte als Chance sehen zu können.
  3. Dysfunktion: Zweideutigkeit – Funktion: Selbstverpflichtung
    Oftmals herrscht in Teams die Einstellung „Warum soll gerade ich das machen – es gibt ja andere auch“. Hier gilt es für Führungskräfte, konsequent zu sein und keine mehrdeutigen Botschaften zu streuen. Es ist notwendig Einzelinteressen hinten anzustellen und sich zum gemeinsamen Ziel zu bekennen. Das stellt für uns oft eine Herausforderung dar, denn eine Selbstverpflichtung auf das gemeinsame Ziel ist für uns neu und bedeutet in gewissem Maße auch eine Werteänderung. Um diesen Prozess zu unterstützen, gilt es, den Fokus der Interaktion auf die gemeinsame Vorteile zu richten und diese herauszuarbeiten. Welchen Sinn/Nutzen ziehen wir und jeder einzelne daraus, wenn wir uns zum gemeinsamen Ziel committen?
  4. Dysfunktion: Niedrige Standards – Funktion: Gegenseitige Verantwortung
    Die (Leistungs-)Standards innerhalb eines Teams können unterschiedlich ausgeprägt sein. Dadurch kann sich ein Ungleichgewicht innerhalb des Teams bilden, das schnell zu einem Konflikt werden kann. Wir sehen uns nicht verantwortlich für die Arbeit der anderen. In einem gut funktionierenden Team herrscht gegenseitige Verantwortung. Dazu zählt auch, KollegInnen darauf anzusprechen, wo sie mit ihrem Beitrag stehen und gegebenenfalls darauf hinzuweisen, wenn dieser nicht dem gemeinsamen Ziel entspricht. Feedback geben und annehmen lernen ist ein zentraler Bestandteil der Funktion „Gegenseitige Verantwortung“. Jeder im Team trägt Verantwortung – für den eigenen Fortschritt und für den der anderen – und auch das ist Teil des gemeinsamen Lernprozesses im Team.
  5. Dysfunktion: Dominanz von Status und Ego – Funktion: Zielorientierung
    Status und Ego sind eine nicht zu vernachlässigende Komponente im Teamgefüge. Die eigene Stellung zu sichern ist für manche wichtiger, als das Erreichen der Unternehmensziele. Die Unternehmensziele müssen klar, eindeutig und kurzfristig genug formuliert sein, um fassbar zu werden und damit den Statuskämpfen Paroli bieten zu können. Vor allem bei qualitativen Zielen ist das eine Herausforderung. Umso wichtiger ist eine sinnstiftende Führung, der es gelingt, das gemeinsame Ziel ansprechend/motivierend zu verkörpern.

Gerne unterstützt sie Iventa EntwicklungHoch3 dabei, die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bestehender und neu gegründeten Teams in Ihrem Unternehmen zu steigern. Als interdisziplinäres Team agieren sie als Begleiter von Entwicklungsprozessen bei Teams, Organisationen und Menschen mit Hilfe von innovativen Zugängen und Methoden.

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In Kürze: Die Fülle an Entscheidungen, die wir tagtäglich treffen, kann überwältigend sein. Drei Quick-Tipps helfen Ihnen bei der besseren Entscheidungsfindung: 1. Drei Mal tief durchatmen für einen klaren Kopf, 2. Raum und Routine für die erleichterte Entscheidungsfindung schaffen und 3. Orientierungsfragen als Basis für Ihre Entscheidungsfindung heranziehen. Selbstmanagement ist eine Frage des Entscheidungen treffen – Lesen Sie in Folge mehr darüber.

Entscheidungsfindung

Jeden Tag treffen wir über 2.000 Entscheidungen, von kleinen, banalen Themen wie „Was zum Frühstück essen?“ und „ Aufzug oder Treppe nehmen?“ bis hin zu großen Entscheidungen betreffend Familienplanung, Karriere und Co. Auch in der täglichen Arbeit müssen wir Entscheidungen treffen –neue Management-Trends nehmen MitarbeiterInnen und Führungskräfte gleichermaßen in die Pflicht, sich mit Entscheidungen auf operativer und strategischer Ebene zu beschäftigen.
Wie sollen wir damit umgehen? Was müssen wir an uns selbst, in unserer Zusammenarbeit und in unseren Organisationen verändern, damit wir dem Wandel und den Anforderungen gerecht werden? Wie können wir uns selbst dabei managen? Wir geben Ihnen drei Quick Tipps mit, wie Sie besser mit der Fülle an Wahloptionen in Ihrem (Arbeits-)Alltag umgehen können:

Quick Tipp #1: Drei Mal tief durchatmen für einen klaren Kopf.
Dieser Vorgang schafft Entschleunigung und Bewusstsein fürs Wesentliche. Beim 1. Atemzug richten Sie Ihre Aufmerksamkeit ganz bewusst auf Ihren Atem. Beim 2. Atemzug entspannen Sie Ihren Körper. Beim dritten Atemzug fragen Sie sich: Was ist jetzt wirklich wichtig? Diese Mindfulness beginnt im eigenen Bewusstsein – mit Selbstwahrnehmung, Klarheit, Fokussierung und Präsenz
Um sinnvolle Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie letztendlich einen klaren Kopf. 

Quick Tipp #2: Raum und Routine für die erleichterte Entscheidungsfindung schaffen.
Integrieren Sie das Treffen von Entscheidungen als wichtige wiederkehrende Aufgabe im Alltag. In Ihrem persönlichen Leben kann das so aussehen, dass Sie sich 20 Minuten pro Woche nehmen, um über wichtige Entscheidungen bewusst nachzudenken. Reflektieren Sie dabei Ihre bereits getroffenen Urteile und beschäftigen Sie sich mit Entscheidungen, die noch zu finden sind. Im Unternehmensbereich können beispielsweise regelmäßige Meetings angesetzt werden, in denen Prinzipien im Zusammenhang mit Alltagsherausforderungen reflektiert werden: Bei welchen Entscheidungen haben uns unsere Vision, Mission und/oder unser Leitbild geholfen? In welchen Bereichen können wir nachjustieren? Wie wollen wir zusammenarbeiten?
Übung macht den Meister – das gilt auch für das (kollektive) Entscheiden!

Quick Tipp #3: Orientierungsfragen als Basis für Ihre Entscheidungsfindung heranziehen.
In Zeiten schier unendlicher Optionen ist es oft nicht einfach, sich für oder gegen etwas zu entscheiden. Um die eigene Entscheidungsfindung zu erleichtern, erfüllen Orientierungsfragen eine wichtige Funktion: Wer bin ich? Was sind meine (Unternehmens-)Ziele? Welchen Sinn haben meine Tätigkeiten? Diese Antworten können Ihnen die Richtung vorgeben – und das ist für die Entscheidungsfindung essentiell. Erst im zweiten Schritt geht es darum, getroffene Entscheidungen  umzusetzen: Wie kommen wir zu unserem Ziel? Was brauchen wir an Ressourcen, Zeit und Kompetenzen? Denn wie Mark Twain schon sagte: Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sich ihre Anstrengungen. (Mark Twain)
Ohne Ziele und Richtungsvorgaben kann man keine Entscheidungen treffen!

Fazit: Selbstmanagement ist eine Frage des Entscheidungen treffen. Gerne unterstützen wir Sie dabei, das Thema Selbstmanagement in Ihrem Unternehmen wieder ins Bewusstsein zu holen. Wir liefern Ihnen die notwendigen Impulse, damit MitarbeiterInnen und Führungskräfte künftig gerne und zügig Entscheidungen im Rahmen der eigenen Kompetenz treffen.

 

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Wenn die Anforderungen und der Druck überhandnehmen und es zu herausfordernden Situationen mit sich selbst oder anderen kommt, ist es Zeit, einen Moment innezuhalten: Bin ich gerade achtsam mit mir, anderen und meinen/deren Ressourcen umgegangen? „Mindfulness“ ist das Schlagwort in einer heute so schnelllebigen (Arbeits-)Welt.

Eigentlich ist es ganz einfach, aus schier endlosen, ergebnislosen und letztendlich demotivierenden Besprechungen produktive Arbeitsmeetings zu gestalten, die in der geplanten Zeit konkrete Ergebnisse liefern und für die Teilnehmenden einen echten Mehrwert bringen. Meetings mal anders: Wie Sie mit einem Segelboot die Effizienz Ihres Meetings steigern

Der Bambus ist die widerstandsfähigste Pflanze und somit die resilienteste Pflanze der Welt. Widerstandsfähig sein – was man von einem Bambus lernen kann.

Okt 09 2019
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Papierschiff an der Spitze

Durch Leadership wirkungsvoll führen

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Das Sprichwort „You manage things, but you lead people“ von Peter F. Drucker, Pionier der modernen Managementlehre, hat heute mehr Bedeutung als je zuvor. Führung bedeutet nicht nur zu „managen“ – also Entscheidungen zu treffen, die Zahlen im Blick zu behalten und vorausschauend zu planen. Die Ansprüche sind in Zeiten digitalen Wandels mit zunehmender Geschwindigkeit stetig gewachsen. Leadership wird verstärkt von Führungskräften erwartet – transformationelle Führung ist das Stichwort: Die Schaffung einer Kultur, in der Vertrauen vorhanden ist, Sinn- und Nutzenstiftung angestrebt wird und leistungsfähige Teams vorherrschend sind, zählen zu den Anforderungen.

Welche Aspekte Leadership beeinflussen und welche Erwartungen damit einhergehen, verraten wir Ihnen in Folge.

6 Komponenten des Leaderships
  1. Kommunikation: mit der Kommunikation fängt alles an – sie ist die Basis und das zentrale Element im Alltag und daher auch in der Führung. Unabhängig von der Form der Kommunikation (Vier-Augen-Gespräch, nonverbale Kommunikation etc.) sind Offenheit und Transparenz, wie auch die Schaffung von Klarheit ausschlaggebend. In der Führungsarbeit wird Empathie immer wichtiger, um sich individuell auf die Persönlichkeiten einzustellen. Dabei ist Sensibilität gefragt.

 

  1. MitarbeiterInnen befähigen und Aufgaben übergeben/delegieren ist sowohl für die Führungskraft, als auch für MitarbeiterInnen wesentlich. Delegation schafft Entlastung für die Führungskräfte und bringt die MitarbeiterInnen in die Selbstverantwortung. Wichtig dabei ist, dass die Führungskraft in die Fähigkeiten des/-r Mitarbeiters/-in vertraut und ihn/sie eigenständig Aufgaben „machen lässt“. Ein regelmäßiger Informationsaustausch und Abgleich können hier unterstützend sein.

 

  1. Motivation heben: Die Motivation der MitarbeiterInnen ist wesentlich für die geleistete Performance. Daher ist es wichtig, dass Führungskräfte die Motivationstreiber der MitarbeiterInnen erkennen und auf diese aufbauen. Ob Aussprechen von Anerkennung, herausfordernde Aufgaben oder erhöhte Verantwortlichkeiten – Motivatoren können unterschiedlich ausfallen. Dabei sollte stets beachtet werden, die Anforderungen der Führungskraft und Fähigkeiten des/-r Mitarbeiters/-in in einer guten Balance zu halten, um eine gute Leistung zu gewährleisten. Denn Fakt ist: Entlohnung alleine ist nicht ausreichend.

 

  1. Feedback geben und nehmen: Für die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen ist Feedback ein wichtiger Bestandteil, um beispielsweise neue Wege zu erkennen, Verbesserungsbedarf aufzuzeigen bzw. Lob auszusprechen. Eine entsprechende Fehlerkultur – im Sinne von „trial and error“ – die Fehler auch zulässt und als Möglichkeit zur Weiterentwicklung sieht, ist dabei maßgeblich. Gleichzeitig sollten sich Führungskräfte auch für Feedback vonseiten der MitarbeiterInnen offen zeigen. Wichtig beim Feedback geben ist, stets wertschätzend zu bleiben und dieses so auszusprechen, dass es das Gegenüber auch gut nehmen kann. Da hätten wirzusätzlich 6 Tipps für Sie, damit Ihr Feedback „richtig“ ankommt.

 

  1. Entscheidungsfähig sein und Commitment schaffen: Klare Entscheidungen von Führungskräften, die die Richtung vorgeben und die Weiterentwicklung unterstützen, sind wesentlich, um Themen voranzubringen. Zusagen, die Führungskräfte im Zuge dessen treffen, müssen dabei auch eingehalten werden. Damit erzeugt die Führungskraft Vorbildwirkung, die sich auch auf die MitarbeiterInnen überträgt. Dies hat einen wesentlichen Einfluss auf die gelebte Kultur.

 

  1. Optimismus und Sinnstiftung: Die Führungskraft ist verantwortlich für den Erfolg bzw. Misserfolg des Teams. Wesentlich dabei ist, sich von negativen Erfahrungen nicht entmutigen zu lassen und mit Optimismus in die Zukunft zu blicken. Durch das Hervorheben von Sinn und Nutzen der Arbeit der MitarbeiterInnen werden diese intrinsisch angetrieben, was wiederum Einfluss auf die Motivation, Performance und Zufriedenheit hat. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte ist dafür ausschlaggebend – sie müssen mit positivem Beispiel vorangehen.

 

Sie möchten Leadership in Ihrem Unternehmen erweitern? Unser Entwicklung hoch 3 Team freut sich auf Ihre Anfrage.

Sep 05 2019
Love2

Agilität ist ein Mindset und keine Methode

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Agilität beschreibt eine moderne Form von Arbeitsorganisation und hat das Ziel, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erhöhen und dadurch schnelle Entwicklung in kurzen iterativen Zyklen zu ermöglichen.

Bausteine für die agile Praxis

Um ein Unternehmen zur agilen Organisation zu machen, muss es lernen, sich an die Rahmenbedingungen (VUKA etc.) anzupassen und das heißt „Der Kundennutzen steht im Fokus“.

  • WAS braucht der Kunde und WIE stellen wir im Unternehmen die dafür erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung?
  • Wie richten wir unsere Organisation aus, um optimalen Kundennutzen zu erreichen?

Diese Fragestellungen erfordern auch ein anderes Mindset: Agile Organisationen haben flexible Mitarbeiter mit Drive, Spirit und Speed, denen es gelingt, sich an verschiedene Kontexte anzupassen und den Kunden möglichst rasch individualisierte Leistungen anzubieten.

Als Konsequenz kann es keine einheitliche Methodik geben, jedes Team wählt die für es am besten passende Methodik und verändert diese nach Erfordernissen und Notwendigkeiten.

(vgl. Scheller 2017: Auf dem Weg zur agilen Organisation)

Eine agile Organisation setzt Maßnahmen zur Optimierung des Kundennutzens.

 

Agile Coaches – Wozu?

Zur Verankerung des agilen Mindset und der kontinuierlichen Anwendung agiler Zugänge und Methoden in der Organisation empfehlen wir die Ausbildung von agilen Coaches. Diese gewährleisten Nachhaltigkeit und räumen Hindernisse aus dem Weg.

Der Weg zur Agilität ist holprig – flexibler, anpassungsfähiger, selbstlernend und selbstorganisiert zu sein, bedeutet für viele Führungskräfte und Mitarbeiter große Überwindung. Zur Untersetzung dieser Mitarbeiter und Teams benötigt es einen oder mehrere agile Coaches.

Was einen agilen Coach auszeichnet:

  • Der agile Coach ist in der Lage, beratend und anleitend, Teams auf dem Weg zu einem leistungsstarken Team zur Seite zu stehen.
  • Er kennt und vermittelt die gängigen agilen Methoden und agilen Prinzipien und setzt sie auch teamübergreifend ein.
  • Er ist in der Lage, Hindernisse in einem Unternehmen zu erkennen und unterstützt Teams dabei, diese zu überwinden.

Der agile Coach hat zur Aufgabe, zu beobachten, Teams coachen und die Arbeit zu reflektieren.

Prinzipien und Tools des agilen Arbeitens mit Praxisbeispielen

Herausforderungen einer dynamischen und schneller drehenden Geschäftswelt mit althergebrachten Methoden bewältigen? – Das funktioniert in den meisten Fällen nicht. Vor allem dann nicht, wenn es darum geht, Produkte und Dienstleistungen schnell und effizient zu entwickeln und Change-Prozesse umzusetzen. Wir stellen Ihnen neue Methoden des agilen Arbeitens vor.

Ihr Nutzen: Maßgeschneidert auf Ihre Bedürfnisse bieten wir gerne einen Spot-Workshop an, wo Sie agile Methoden kennenlernen und mehr zu Einsatzmöglichkeiten im Arbeitsalltag erfahren. Ergänzt wird das durch Erfahrungsberichte aus der Praxis.

Inhalte

  • Herkunft & Nutzen von Agilität
  • Vertiefung der Methoden & Kommunikation
  • Spezifika der Rollen Scrum Master und Product Owner
  • Top-Performance durch Team & Fokus
  • Herausforderungen & Kompetenzentwicklung

Agile Coaches aus den eigenen Reihen?
Wir begleiten Ihre Mitarbeiter beim Erlernen agiler Methoden und Zugänge und machen Sie so zu agilen Coaches in Ihrem Unternehmen, die aktiv ihr Wissen weitergeben und Agilität fördern.

Haben Sie nähere Fragen zu diesem Thema?

Kontakt aufnehmen >>

 

Aug 08 2019
Love1

Talent – a perfect match

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Talentemanagement, Talentesuche, Talentebindung … Alles dreht sich im Moment um den Begriff „Talent“.

In Zeiten von Arbeitskräftemangel möchte jedes Unternehmen die besten Talente für sich gewinnen und an sich binden. Doch was ist „Talent“? Und kennt jeder seine Talente?

Talent, das

Wortart                                                                                               Worttrennung
Substantiv, Neutrum                                                              Ta|lent

Bedeutung:

  1. Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten Gebiet befähigt
  2. (angeborene) Fähigkeit

Wenn wir von Talent sprechen, meinen wir meist eine angeborene Fähigkeit, die uns zu besonderen Leistungen befähigt. Aber Talente müssen nicht immer angeboren sein, vielmehr können sich diese auch erst im Laufe der Zeit entwickeln und in Erscheinung treten.

Und das „in Erscheinung treten“ ist genau jener Punkt, der für die Unternehmen wichtig ist. Viele Unternehmen wissen nicht, welche Talente in ihren MitarbeiterInnen schlummern. Viel zu stressig ist der Arbeitsalltag, viel zu getaktet sind die Tätigkeiten und viel zu starr sind die Aufgaben, die einer Position/Stelle zugeschrieben werden, um Talente zu erkennen.

Hinzu kommt, dass sich die MitarbeiterInnen ihrer Talente meist selbst nicht bewusst sind. Das kommt daher, dass Talent etwas ist, das in uns steckt und das ohne viel Mühe und Fleiß von der Hand geht – eben ein Talent, mit dem wir beschenkt wurden. Daher fragen Sie sich und reflektieren Sie für sich selbst, was Sie ohne große Mühe und mit Begeisterung umsetzen können. Viele sehen dieses Geschenk als Selbstverständlichkeit, sehen nicht das Besondere, den Mehrwert, der sich dadurch für sie selbst und auch für das Unternehmen ergeben könnte.

Aber wie kann man etwas, das als „selbstverständlich“ wahrgenommen wird, sichtbar machen?

Auf individueller Ebene empfehlen wir das aktive Einholen von Feedback, um sich seiner eigenen Talente bewusst zu werden. Unsere KollegInnen, Vorgesetzten und FreundInnen haben einen objektiveren Blick auf uns als wir selbst. Sie sehen unsere Talente nicht als selbstverständlich und können diese meist besser erkennen und benennen als man selbst. Erfragen Sie deshalb Beispiele, in denen Ihre Talente sichtbar geworden sind und welcher Mehrwert sich dadurch ergeben hat. Wichtig ist es, die gewonnenen Informationen für sich selbst zu reflektieren und einzuordnen, um sich derer bewusst zu werden und auch zukünftig darauf zurückgreifen zu können.

Im Unternehmenskontext können Assessment- bzw. Development-Center hilfreich sein, um verborgene Talente der MitarbeiterInnen aufzudecken. Hier bietet sich für die MitarbeiterInnen die Möglichkeit, ihr Können außerhalb des gewohnten Umfeldes unter Beweis zu stellen und neue Sichtweisen darzulegen.

Talente zu managen heißt

  • Talente sichtbar zu machen und
  • sie mit den passenden Aufgaben zu verbinden.

Dadurch ergibt sich ein Mehrwert auf allen Seiten: Die MitarbeiterInnen fühlen sich stärkenorientiert eingesetzt und erfahren dadurch eine hohe Wertschätzung, das Unternehmen nutzt die Ressourcen optimal und erfährt zusätzlich eine hohe MitarbeiterInnenzufriedenheit.

Eine Win-win-Situation für beide Seiten à eben ein „perfect match“.

© Iventa.
The Human Management Group.