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Rückblick Iventa Business Breakfast Wien, Innsbruck & Salzburg

By News

Wer Talent(iert) sucht – wird auch finden. Wer Talent(iert) entwickelt – wird auch binden.

Mit der Fragestellung, wie man mit modernen Zugängen rekrutiert und Mitarbeiter gewinnbringend entwickeln kann, lud Iventa seine Kunden und Partner zum Business Breakfast in Wien, Innsbruck & Salzburg ein.

Unter der Moderation von Martin Mayer, Managing Director von Iventa, präsentierten Silke Kurtz, Director Employer Branding, Sabina Oblak, Director Personalentwicklung und Martina Zachhuber, Consultant Personal- und Organisationsentwicklung, das Thema Talentmanagement aus der Sicht der Iventa Geschäftsbereiche, nämlich Employer Branding, Personalentwicklung, Personalberatung und Media Service (Personalwerbung).

Spezifische Anforderungen an Arbeitgeber

Die Ansprache von Talenten ist heutzutage mit spezifischen Anforderungen an Arbeitgeber verbunden. Dies beginnt bei der ausgeschriebenen Position mit dem Inhalt des Inserates, dem Nach-außen-Kommunizieren der eigenen Werte und Strukturen bis zur richtigen Medienauswahl für die spezielle Position. Die Fragen „Wer will man sein, wofür steht das Unternehmen, wen möchten wir ansprechen und wo wollen wir hin“ müssen sich Arbeitgeber stellen, um eine klare Positionierung zu schaffen und Talenten einen Anreiz zu geben, im Unternehmen arbeiten zu wollen.

Es geht darum, sie zu faszinieren und zu inspirieren, einerseits über Emotion und andererseits mittels Kommunikation auf Augenhöhe. Nicht nur die Unternehmenskultur und die Teamaufstellung, sondern auch emotionale Komponenten und die persönliche Ebene der Führungskraft spielen hierbei eine große Rolle.

„Die Herausforderung ist nicht nur das Auffinden des Talentes, sondern auch das An-sich-Binden und Weiterentwickeln des Mitarbeiters“, erläutert Martina Zachhuber. Hat man das Talent einmal für sich gewonnen, gilt es, dieses auch adäquat einsetzen. Wichtige Fragen, mit denen sich Unternehmen hierbei auseinandersetzen müssen, sind: Haben wir eine Strategie für die Entwicklung unserer wichtigen Schlüsselpositionen, unserer Talente? Können wir diese Personen fordern und fördern und das im Unternehmen implementieren?

„Wer von sich ein klares Bild als Arbeitgeber kommuniziert – das auch tatsächlich intern gelebt wird – und Talenten auf Augenhöhe begegnet, wird langfristig Erfolg haben und Mitarbeiter binden“, so Silke Kurtz.

Mehr zum Thema Talentmanagement finden Sie im Newsbereich:

Gemeinsamer Austausch

Mit dabei waren vorwiegend HR-EntscheiderInnen bzw. GeschäftsführerInnen aus wichtigen Wiener Salzburger und Tiroler Betrieben.

Talent(iert) rekrutieren

By Aktuelles Thema, Personalberatung

Eine Frage der Ansprache

Gut ausgebildete junge Talente kennen ihren Marktwert, sind fordernd und selbstbewusst und können sich gut verkaufen. Die damit angesprochene Generation hat demnach auch spezifische Anforderungen an ihre Arbeitgeber. Während in den vorhergegangen Generationen Geld einer der Hauptmotivationen war, legen junge Talente unter anderem viel Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance, flexibles Arbeiten, ein kollegiales Umfeld und eine sinnstiftende Arbeit. Es gelingt vielen Unternehmen nicht immer, diesen Sinn zu vermitteln, da sie sich womöglich nicht klar positioniert haben und dies nicht nach außen, aber auch nicht intern kommunizieren. Einzelnen Unternehmen gelingt eine Sinnvermittlung über starke Führungspersönlichkeiten wie z. B. Steve Jobs. Wenn es diese nicht gibt, benötigen Mitarbeiter die Übersetzung durch die zukünftige Führungskraft.

Unternehmen müssen somit die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, damit Talente auf sie aufmerksam werden, um sie danach richtig einsetzen und entwickeln zu können.
Die Firmenstruktur, Unternehmenskultur, Teamaufstellung, aber auch die emotionalen Komponenten und die persönliche Ebene der Führungskraft spielen eine große Rolle.

Diese Werte und Strukturen müssen somit auch in der Ansprache und im Recruitinggespräch transportiert werden.

Daher ist es besonders wichtig, jene Personen in den Bewerbungsprozess miteinzubinden, die in weiterer Folge die Talente führen und halten sollen, und diese als Kultur- bzw. Sinn-Multiplikatoren zu verwenden. Nicht nur die ausgeschriebene Aufgabe bzw. Rolle muss interessant sein, sondern auch die Führungskraft als Person selbst.

Kommunikation auf Augenhöhe ist essenziell:

kommunikation-auf-augenhoehe

Das „Big Picture“ sollte dem Bewerber schon im Bewerbungsgespräch vermittelt werden. Dahinter steht: Wer sind wir, wo wollen wir als Unternehmen hin und wofür stehen wir? Der Sinn des Unternehmens muss dem Bewerber bewusst sein – er muss das Große und Ganze und den Sinn seines Tuns für das Gesamtbild des Unternehmens sehen.

Für neue Talents, aber auch bestehende Mitarbeiter ist Transparenz wichtig. So sollte man bereits im Bewerbungsgespräch davon sprechen, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen steht. Wo ist das Unternehmen derzeit gut aufgestellt und wo gibt es Entwicklungspotenzial? Transparenz bedeutet auch, dem Bewerber zu sagen, was man sich zukünftig von ihm erwartet. Transparenz muss auf beiden Seiten gegeben sein, um eine Kommunikation auf Augenhöhe zu führen. Dinge, die nach außen kommuniziert wurden, müssen sich auch in den persönlichen Gesprächen wiederfinden.

Das Nutzenversprechen ist ein wesentlicher Bestandteil eines Recruitingprozesses. Hierbei geht es um Fragestellungen wie „Welchen Beitrag erwarte ich mir und welchen Beitrag kann der Bewerber persönlich unter Berücksichtigung des Gesamtunternehmenszieles und des Erfolgs des Unternehmens leisten?“.

Zu einer Kommunikation auf Augenhöhe gehört das Zusammenspiel von Distanz und Nähe, Respekt, Aufmerksamkeit und Vertrauen, vor allem Vertrauen zu sich selbst, zum Gegenüber und zum Unternehmen. Und das beginnt bereits im Bewerbungsgespräch. Es ist ein ständiges Wechselspiel. Vertrauen muss allerdings langfristig aufgebaut werden und dabei hilft eine gelebte Feedbackkultur im Unternehmen.

Am Ende steht immer noch der Mensch im Mittelpunkt.

Bei Iventa verschaffen sich unsere Berater ein Rundum-Bild des Unternehmens und setzen sich mit diesem intensiv auseinander, um ein Gespür für das Unternehmen und dessen Arbeitsweisen und Werte zu erhalten. Nur mit dem Hintergrund dieses Wissens können in der Personalberatung die richtigen Personen fürs Unternehmen intern und/oder extern gefunden werden.

Oft werden durch gezielte Fragestellungen Impulse gesetzt, die den eigenen Unternehmensprozess anregen, oder es bedarf einer Empfehlung und des Mutes eines Unternehmens, Profile in Betracht zu ziehen, die nicht nach einem standardisierten Schema kategorisiert sind.

In den letzten Jahren hat sich der Recruitingprozess verändert und ist vermehrt technologiegetriebener geworden (Stichwort: Matchsysteme, Mapping, …). Schlussendlich ist aber immer noch die menschliche Komponente wichtig und diese kann nicht über eine Technologie ermittelt werden.

Neben dem klassischen Anforderungsprofil wird die Frage, ob Kandidaten persönlich zum Unternehmen passen, immer ausschlaggebender und das trägt zum Erfolg des Unternehmens bei.

Talent(iert) entwickeln & binden.

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

EINE FRAGE DER STRATEGIE

Die wichtigsten Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, sind: Haben wir eine Strategie für die Entwicklung unserer wichtigen Schlüsselpositionen, unserer Talente? Können wir diese Personen fordern und fördern und das im Unternehmen implementieren?

Denn niemand hat etwas vom Inspirieren & Informieren, wenn Unternehmen nicht umdenken und flexible Möglichkeiten schaffen, die Talente adäquat einzusetzen.

Gibt es Strategien, um bestehende Mitarbeiter weiterzuentwickeln? Ist das Thema im Management angesiedelt? Und wie intensiv beschäftigen sich HR damit? Von diesen Faktoren hängt es ab, wie erfolgreich ein Unternehmen das Potenzial, das in den eigenen Reihen schlummert, nutzen kann.

Dabei ist aber am allerwichtigsten, dass das Verständnis von oberster Ebene (Geschäftsführung) begriffen und unterstützt wird.

Gerade für die Förderung und Forderung der Talente ist es wichtig, dass sie Dinge/Prozesse hinterfragen können und nicht durch Argumente wie „Das haben wir immer schon gemacht“ an ihrem eigenständigen Tun gehindert werden. Das führt langfristig zu Frustration. Das heißt aber nicht, dass Strukturen nicht wichtig sind, denn sie geben Sicherheit und Stabilität, die auch junge Talente brauchen.

Das Management von Erwartungen und Kompetenzen ist ebenso wichtig.

Dabei sollte man Sich im Unternehmen folgenden Fragestellungen widmen:

  • Wie gehe ich mit meinen Mitarbeitern um? Welche Verantwortung übergebe ich?
  • Wie viel Freiraum stehe ich den Mitarbeitern zu?
  • Gebe ich Ihnen genügend Möglichkeiten Ihre Stärken zu entdecken und dementsprechende Aufgaben zu bearbeiten?
  • Finde ich immer wieder Gelegenheiten für persönliches Lernen & Wachstum?
  • Geben wir die Möglichkeit des Widerspruchs bzw. ermuntern wir dazu?

Kultur schaffen und Kultur leben und diesen Personen auch die Möglichkeit für Anerkennung geben ist essenziell in der Personalentwicklung.

Ein Unternehmen – zwei Organisationen.

Zunehmender Wettbewerb, Zeitdruck, steigende Komplexität – das stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Um wettbewerbsfähig und gut aufgestellt zu sein, müssen Organisationen schnell und flexibel agieren. Die traditionelle, hierarchische Organisationsstruktur stößt hier auf ihre Grenzen. Sie eignet sich zwar gut zur Steuerung des operativen Geschäftes, indem sie Regelwerke erstellt, Produktivität gewährleistet, Rahmenbedingungen schafft und Ressourcen zuweist, um eine effiziente Abwicklung von Projekten und Aufgaben zu ermöglichen. Diese hierarchischen Strukturen sind für effizientes Arbeiten und Prozesse wichtig und geben den Mitarbeitern Stabilität. Jedoch geben sie wenig Freiraum für den Einzelnen und sind unflexibel in der Reaktion auf sich rasch verändernde Märkte.

Daher ist es sinnvoll, der hierarchischen Form eine zweite Organisationsform, eine netzwerkartige Organisation zur Seite zu stellen. Diese arbeitet am besten mit Mitarbeitern aus allen Hierarchiestufen.

organisationsformen

Ihre Aufgaben sind sehr strategisch ausgerichtet, agieren zeitlich begrenzt und werden dann wieder in die Organisation rückgeführt. Hier formieren sich schnell eigenständige Gruppierungen, die Themenstellungen selbstverantwortlich aufbereiten und selbst steuern. Das fordert von Mitarbeitern hohe Disziplin und große Verantwortung, da diese Struktur sehr klare Regeln hat und bei Nichterbringung zeitgerechter Aufgaben diese Person aus dem Netzwerk wieder ausgeschlossen wird.

 

Man kann sich das Zusammenspiel der beiden Systeme wie unsere zwei Gehirnhälften vorstellen:

 

  • Die linke ist die logisch analytische, agiert vernünftiger und denkt systematisch.
  • Die rechte ist die intuitive, emotionale, die kreativ arbeitet.

Erst die Verbindung beider – in dem Fall suchen die besten Mitarbeiter aus beiden Welten neue Lösungen – macht das Unternehmen leistungsfähiger; aber allein die Verbindung reicht nicht aus, erst die Verbindung zum Herzen macht sie rund. Alle Beteiligten im Unternehmen sind eingeladen, nicht nur Brücken zwischen den Systemen, sondern auch zwischen den Menschen zu bauen.

 

Nur durch Emotion schafft man die letzte Meile. Nur durch Emotionen schafft man Stabilität.

 

Wenn Unternehmen erfolgreich sein und sich weiterentwickeln wollen, müssen sie eine Balance finden zwischen den formellen und informellen Regeln, die Struktur geben, und der Freiheit, die Mitarbeitern ermöglicht, ihre beste Leistung zu erbringen.

Talent(iert) inspirieren & faszinieren. 

By Aktuelles Thema, Branding & Culture

Eine Frage der Positionierung.

Eine klare Aussage als Arbeitgeber ist grundentscheidend, um Talente von seinem Unternehmen zu faszinieren.

Um eine klare Positionierung als Arbeitgeber zu schaffen und Talenten somit auch einen Anreiz zu geben, im Unternehmen arbeiten zu wollen, sollte man folgende Fragestellungen innerhalb der Organisation herausarbeiten:

positionierung

Es ist wichtig, diese Positionierung in das Nutzenversprechen sowohl an zukünftige als auch an bestehende Mitarbeiter zu übersetzen. Was heißt das für den einzelnen – auf was kann er sich in der täglichen Arbeit verlassen? Wie gestaltet sich die richtige Kommunikation der Versprecher, d. h. welche Botschaften werden über welche Kanäle und wann gesendet – intern und nach außen?

Folgende Näherungsphasen sind in der externen Kommunikation zu beachten:

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Es geht um Bekanntheit und Aufmerksamkeit. Gerade bei passiven Kandidaten, die in einem fixen Arbeitsverhältnis stehen und nicht aktiv auf Jobsuche sind, ist es umso wichtiger, gesehen und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Es geht darum, sie zu faszinieren und zu inspirieren.

Nach dem Inspirieren folgt die Informationsphase. In dieser Phase sollten folgende Fragen vom Unternehmen behandelt werden:

  • Wofür stehen wir als Arbeitgeber?
  • Folgendes können wir als Unternehmen der Zielgruppe anbieten.
  • Diese Anforderungen haben wir an den/die zukünftige/n MitarbeiterIn.
  • Und hier kann man sich bewerben.

Zwischen den ersten beiden Phasen entscheidet das Talent, ob es im jeweiligen Unternehmen arbeiten möchte. Hier spielt auch der digitale Auftritt, z. B. auf der Website und auf Social-Media-Plattformen, eine wesentliche Rolle, aber auch Fachmedien oder Spezialmedien sollten nicht vernachlässigt werden. Sie alle sind entscheidende Informationsquellen, um näheres Interesse zu wecken und auf erste Fragen Antworten zu geben.

In der Phase der Neugierde und Dialogabsicht geht es darum, Recruitingprozesse sauber, schnell und im Sinne der Arbeitgeberpositionierung auszurichten. Eine Schwierigkeit in dieser Phase ist für den Recruiter oft, dass er mit dem Fachbereich, für den das junge Talent gesucht wird, wenig bis gar nichts selbst zu tun hat, was die Kommunikation erschwert. Für den Recruiter ist es wichtig, dass er dasselbe widerspiegelt, was dem Bewerber vorab z. B. über Imageanzeigen, Stelleninserat, Website kommuniziert wurde.

Daher ist es im Bewerbungsprozess essenziell, „wer wann was wo zu wem sagt „.

Im Laufe eines Recruitingprozesses kommunizieren nicht nur die Recruiter selbst mit dem Bewerber, sondern auch Führungskräfte oder Fachbereichsleiter. Es ist wichtig zu definieren, wann diese in den Kommunikationsprozess eingebunden werden. Wir empfehlen, dies möglichst früh zu tun – bereits in der Phase der Positionierung. Der Bereichsleiter bzw. die Führungskraft definiert selbst, „wer das Unternehmen ist“, „was das Unternehmen macht “, „was das Unternehmen oder die Arbeit besonders macht “, „was das Unternehmen oder das Team erreichen möchte“ und „wer zum Unternehmen/Team passt und wer nicht“.

Wer von sich ein klares Bild als Arbeitgeber kommuniziert – das auch tatsächlich intern gelebt wird – und Talenten auf Augenhöhe begegnet, wird langfristig Erfolg haben und Mitarbeiter binden.

Bei All-in-Verträge ist zu beachten, dass durch die tatsächlich geleisteten Mehr- bzw. Überstunden im Kalenderjahresschnitt der kollektivvertragliche Mindestbezug nicht unterschritten wird.

All-in-Verträge

By Aktuelles Thema, Unkategorisiert

Ein manchmal eher heikles Thema in Vertragsverhandlungen am Ende eines Recruiting-Prozesses, das von den Gesprächspartnern/-innen sehr unterschiedlich interpretiert werden kann und einer genauen Erklärung bedarf.

Insbesondere Kandidaten/-innen mit geringerer Berufserfahrung stehen dieser Art von Verträgen oftmals skeptisch gegenüber. Ursprünglich eher für Führungskräfte gedacht, wird inzwischen bei vielen Positionen immer häufiger über All-in-Verträge gesprochen.

Bei All-in-Verträge ist zu beachten, dass durch die tatsächlich geleisteten Mehr- bzw. Überstunden im Kalenderjahresschnitt der kollektivvertragliche Mindestbezug nicht unterschritten wird.

Unechte Überstundenpauschale

Grundsätzlich wird hier eine unechte Überstundenpauschale vereinbart, mit der, durch die Überzahlung auf den kollektivvertraglichen Mindestbezug, die tatsächlich geleisteten Mehr- und Überstunden abgegolten werden. Entscheidend ist, dass in diesem Fall keine konkrete Anzahl der zu leistenden Mehrarbeit bzw. Überstunden vereinbart werden. Dennoch gilt zu beachten, dass durch die tatsächlich geleisteten Mehr- bzw. Überstunden im Kalenderjahresschnitt der kollektivvertragliche Mindestbezug nicht unterschritten wird. Die unechte Überstundenpauschale ist fixer Gehaltsbestandteil und wird somit auch bei der Auszahlung von Sonderzahlungen berücksichtigt.

Echte Überstundenpauschale

Im Gegensatz dazu kann eine echte Überstundenpauschale vereinbart werden. Hierbei wird eine fixe Anzahl an monatlichen Überstunden vereinbart, welche mit dieser Pauschale abgegolten werden. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Pauschale nicht gekürzt werden kann, wenn der/die Mitarbeiter/in weniger Überstunden leistet. Sollten jedoch mehr Stunden gemacht werden als vereinbart, hat der/die Mitarbeiter/in grundsätzlich Anspruch auf die Auszahlung dieser Stunden. Da die Pauschale zusätzlich zum Grundbezug ausbezahlt wird, wird diese bei der Berechnung der Sonderzahlungen – soweit der Kollektivvertrag nichts anderes vorsieht – nicht berücksichtigt.

Im Einstellungsgespräch bzw. im Dienstvertrag sollte die Art der Abgeltung von Mehr- bzw. Überstunden klar definiert werden. Wird keine Pauschalierung vereinbart, sollte es eine Vereinbarung geben, wie das Unternehmen grundsätzlich mit Überstunden/Mehrstunden umgeht: Auszahlung – inzwischen eher selten, Zeitausgleich – 1:1 oder anders, gilt Vertrauensarbeitszeit etc.

Grundsätzlich gilt – je genauer die Bestandteile eines Monats-/Jahresgehaltes dargelegt werden, desto leichter sind Jobangebote vergleichbar und die Chance, den/die Wunschkandidaten/-in dadurch zu überzeugen, größer.

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