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Zukunft der Mobilität: Paul Blaguss über Führung, Familie und Mobilität von morgen

By Aktuelles Thema, Podcast

In der zweiten Folge des Iventa Podcasts „Menschen und Karrieren” wird der geschäftsführende Gesellschafter der Blaguss-Gruppe, Paul Blaguss, von Gastgeber Martin Mayer zu einem umfassenden Gespräch eingeladen. Im Fokus steht das weitreichende Spektrum des Familienunternehmens Blaguss, das sich über den Kernbereich des Busbetriebs hinaus in diversen Feldern des Tourismus und der Mobilität engagiert. Die Episode beleuchtet die persönliche Geschichte von Herrn Blaguss, seine berufliche Entwicklung und die Philosophie hinter der erfolgreichen Führung eines traditionsreichen Unternehmens in modernen Zeiten.

Als Teil einer Unternehmerfamilie, die das Unternehmen in dritter Generation führt, teilt Herr Blaguss seine Erfahrungen mit der gemeinsamen Geschäftsführung mit seinem Cousin. Diese Konstellation wird als Bereicherung und als Schlüssel zum Erfolg der Blaguss-Gruppe herausgestellt, insbesondere im Hinblick auf die Überwindung der Herausforderungen durch die COVID-19-Pandemie. Die Episode geht auch auf die Wichtigkeit von familiären Werten und die Bedeutung der Mitarbeiterrekrutierung in einem sich wandelnden Arbeitsmarkt ein.

 

Zudem wird die Rolle von Herrn Blaguss als Gesellschafter von VIBE, einem führenden Elektromobilitätsanbieter, thematisiert. Die Parallelen und Unterschiede zwischen einem etablierten Familienunternehmen und einem Startup werden beleuchtet, wobei die Fähigkeit zur Anpassung und Innovation im Mittelpunkt steht. Abschließend teilt Herr Blaguss seine persönlichen Einsichten und Visionen für die Zukunft, betont die Bedeutung von Leidenschaft für die Arbeit und gibt wertvolle Ratschläge für junge Berufseinsteiger*innen und Unternehmer*innen.

Impressionen von der Aufnahme

Das gesamte Interview können Sie im Iventa-Podcast „Menschen & Karrieren“ anhören!

Zur Podcast-Episode >>

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Hannes Gsellmann

Der Weg durch ein wirtschaftlich herausforderndes Jahr 2024

By Aktuelles Thema, Personalberatung

Hannes Gsellmann, Geschäftsführer der Personalberatung Österreich blickt auf ein wirtschaftlich herausforderndes Jahr.

Zu Beginn eines neuen Jahres ist es für nahezu jede Organisation wesentlich, eine strategische Einschätzung von Markt und Geschäft vorzunehmen, um die eigenen / ihre (die Organisation) Aktivitäten und Ressourcen richtig zu justieren und einzusetzen.  Selten war das so schwierig wie für 2024. Als Geschäftsführer der Iventa Personalberatung Österreich blicke ich auf das Jahr 2024 mit einer Mischung aus Realismus und Optimismus. Wir stehen vor einer seltenen und komplexen makroökonomischen Situation, die sowohl Herausforderungen als auch Chancen für den Arbeitsmarkt und die Personalberatungsbranche birgt.

Wirtschaftliche Herausforderungen und Arbeitsmarkt in Österreich

Die derzeitige wirtschaftliche Landschaft ist geprägt von Rezession oder Nullwachstum, kombiniert mit hohen kollektivvertraglichen Lohnerhöhungen und anhaltend hohen Energiepreisen. Diese Faktoren halten die Inflation in Österreich auf einem hohen Niveau, was sich auf die Kosten der Arbeitskräfte und die Dynamik des Arbeitsmarktes auswirkt. In einigen Branchen steigt die Arbeitslosigkeit, während in anderen, wie der Pflege und Gastronomie, ein eklatanter Mangel an Fachkräften herrscht.

Arbeit in Österreich wird generell immer teurer, die Gehalts-Nebenkosten sind auch im internationalen Vergleich hoch. Wozu wird das führen? Betriebswirtschaftlich agierende Organisationen werden – nach den Prinzipien der Ökonomie – versuchen, mit möglichst wenigen Arbeitskräften möglichst viel Wertschöpfung zu generieren, also hohe Produktivität zu erreichen. Dies tun sie mit verstärkten Anstrengungen in Richtung Automatisierung und Digitalisierung und mittelfristig Verlagerung von personalintensiven Arbeitsbereichen in lohnkostengünstigere Länder. In Branchen mit Fachkräftemangel, wie z. B. in Pflege oder Gastronomie, ist das aber nicht umsetzbar.

Politische Fantasien von Arbeitszeitverkürzungen bei vollem Lohnausgleich würden hier auch nicht helfen. Das Einzige, was passieren würde, ist, dass die Verlagerungs- und Digitalisierungsprojekte noch weiter beschleunigt würden, und dass Österreich für Arbeitgeber mehr und mehr an Attraktivität verlöre.

Die steigenden Arbeitskosten in Österreich und die unterschiedlichen Auswirkungen der Wirtschaftslage auf verschiedene Branchen führen zu spezifischen Bedürfnissen im Bereich der Personalbeschaffung und -beratung.

Bei Iventa konzentrieren wir uns auf drei Schlüsselbereiche, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden:

Erstens die Suche nach speziellen Mangelpositionen, die für Unternehmen intern schwer zu besetzen sind. Zweitens Führungs- und Executive-Rollen, in denen unsere langjährige Erfahrung und Expertise besonders gefragt sind. Drittens die Unterstützung von KMUs, die nicht über die erforderlichen Ressourcen für ein effektives Recruiting verfügen.

Unsere Strategie

Unsere Strategie umfasst die intensivere Nutzung unserer Omnichannel-Suchstrategien (Inserat + Datenbank + Active Sourcing + Social-Media-Kampagnen + Ident und Direktsuche), die noch bessere Vermarktung unserer Expertise und unseres USP im Bereich Executive Search sowie die Bereitstellung eines umfassenden Angebots für KMUs.

Wir bleiben uns treu

Wir bei Iventa bleiben unserem Anspruch an Qualität und Effizienz treu, auch wenn wir einen harten Wettbewerb in unserem Sektor erwarten. Unser Ziel ist es, im Executive-Search-Bereich eine führende Rolle einzunehmen, indem wir hochwertige Dienstleistungen zu attraktiven Preisen anbieten. Wir sind überzeugt, dass unsere Anpassungsfähigkeit und unser Engagement für Innovation uns helfen werden, die Herausforderungen von 2024 erfolgreich zu meistern und unseren Kunden und Partnern zu einem erfolgreichen Jahr zu verhelfen. Lassen Sie uns gemeinsam diesen Weg gehen und die Herausforderungen in Chancen verwandeln.

Hannes Gsellmann

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Fachkräftemangel in der IT-Branche – Lösungsansätze und Herausforderungen

By Aktuelles Thema, IT-Recruiting

Fachkräftemangel in der IT-Branche – Lösungsansätze und Herausforderungen im Fokus einer Diskussionsrunde mit Expert*innen im Zuge der „Austrian Digital Value“-Konferenz

Ende November 2023 fand die „Austrian Digital Value“-Konferenz in den Räumlichkeiten der Börse statt – zu der Robert Koenes, Geschäftsführer der Iventa IT-Recruiting, als Diskutant und Vortragender geladen wurde. In einer Gruppendiskussion zum Thema Fachkräftemangel in der österreichischen IT-Branche wurde deutlich, dass der Bedarf an qualifizierten IT-Fachkräften weiterhin stark steigt. Die Moderatorin, Helene Baumgartner von der Arbeiterkammer Wien, betonte, dass in Österreich 28.000 IT-Fachkräfte, Tendenz steigend, fehlen. Diese Zahl spiegelt sich auch in den 41.000 Stellenausschreibungen (im Zeitraum Jänner bis September 2023) im IT-Bereich wider, wie von Stepstone veröffentlicht wurde.

Die Diskussionsteilnehmer*innen – darunter Robert Koenes von Iventa IT-Recruiting, Daniela Mühlberger-Spicker, HR-Director vom Bundesrechenzentrum (BRZ), Heidi Steinwender, Lehrerin und Mitglied der Schulleitung an der HTL Spengergasse, Christina Danzer, HR-Director von Eviden, und Maria-Therese Teichmann, Managing Director von Certible – beleuchteten verschiedene Strategien, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Dabei wurde besonders auf die Unterrepräsentation von Frauen, Personen mit Beeinträchtigungen und älteren sowie migrantischen Personen hingewiesen.

Attraktivität als Arbeitgeber*in und Herausforderungen im Recruiting-Prozess

Robert Koenes betonte die Bedeutung der Attraktivität als Arbeitgeber*in, die über Obstschalen und Büroausstattung hinausgeht. Die Verwendung modernster Technologien und die Schaffung attraktiver Rahmenbedingungen seien entscheidend. Er wies darauf hin, dass viele Unternehmen noch nicht erkannt hätten, dass IT-Fachkräfte ihren Preis haben und dass es wichtig sei, Gehaltsstrukturen entsprechend anzupassen. Auch die Herausforderungen im Recruiting-Prozess, insbesondere die Dauer und die regionalen Unterschiede, wurden diskutiert. Christina Danzer, HR-Director von Eviden, betonte, dass man viel differenzierter vorgehen müsse und ein Employer-Branding-Konzept 1.000 Ausläufer haben kann, je nachdem, wen man wo ansprechen möchte.

Strategien im Umgang mit dem Fachkräftemangel

Die Diskussion zeigte verschiedene Strategien im Umgang mit dem Fachkräftemangel auf. Unternehmen versuchen, die besten Fachkräfte durch attraktive Angebote anzuziehen, sei es durch Abwerbung aus anderen Unternehmen oder durch die Anwerbung von Spezialist*innen aus dem Ausland. Die Frage nach der Qualifikation der Bewerber*innen spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die Optionen reichen von der Einstellung gut qualifizierter Absolvent*innen bis hin zur Förderung von Quereinsteiger*innen.

Herausforderungen bei der Integration von Quereinsteiger*innen und Vielfalt im Unternehmen

Die Diskussion vertiefte sich auch in die Frage der Integration von Quereinsteiger*innen in die IT-Branche. Maria-Therese Teichmann von Certible betonte, dass die hohe Veränderungsrate in der IT eine kontinuierliche Weiterbildung erfordere. Hierbei spielen Personen-Zertifizierungen eine wichtige Rolle, um die Vielfalt an Wissen zu dokumentieren. Die Diskussion berührte auch die Herausforderungen im Hinblick auf sprachliche und kulturelle Vielfalt im Unternehmen sowie die Notwendigkeit, Frauen, Menschen mit Beeinträchtigungen, migrantische Personen und ältere Mitarbeiter*innen verstärkt zu fördern.

Diversität und Chancengleichheit als Schlüssel zum Erfolg

Die Vertreterinnen des BRZ, Daniela Mühlberger-Spicker, und der HTL Spengergasse, Heidi Steinwender, unterstrichen die Bedeutung von Chancengleichheit und Diversität in ihren Unternehmen. Initiativen wie „The New IT Girls“, „Compass“ und „She Goes Digital“ wurden als erfolgreiche Maßnahmen genannt, um Frauen und Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund für die IT zu gewinnen. Auch Mentoring-Programme und Nachwuchs-Führungskräfteprogramme tragen dazu bei, die Vielfalt im Unternehmen zu fördern.

Insgesamt zeigte die Diskussion, dass der Fachkräftemangel in der IT-Branche in Österreich eine komplexe Herausforderung darstellt, die verschiedene Ansätze erfordert. Die Teilnehmer*innen betonten die Notwendigkeit von branchenübergreifenden Kooperationen, fortlaufender Weiterbildung und einer offenen Unternehmenskultur, um die Vielfalt der Talente bestmöglich zu nutzen.

Personalberatung mit Mehrwert

By Aktuelles Thema, Personalberatung

Partnerschaftliche Beziehung ist Erfolgsfaktor qualitativer Zusammenarbeit.

Was ist der Mehrwert der Personalberatung? Warum haftet ihr mancherorts ein schlechter Ruf an? Welche sind die Erfolgsfaktoren qualitativer Zusammenarbeit? Wie vermeidet man Enttäuschungen und Misserfolge in der Zusammenarbeit?

 

Über diese und einige weitere Fragen haben Hannes Gsellmann (Geschäftsführer der Iventa Personalberatung Österreich) und Sandra Zach-Rabl (Standortleiterin von Iventa Graz) gesprochen, denn auch die Branche der Personalberatung hat in den letzten Jahren einen Wandel durchlebt. Einig sind sich beide jedenfalls beim Punkt, dass die Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Personalberatung oftmals einen der kritischen Faktoren in der Zusammenarbeit darstellt.

Auch die Personalberatung hat sich in den letzten Jahren verändert. Warum haftet ihr mancherorts ein schlechter Ruf an?

Sandra Zach-Rabl: Das ist tatsächlich ein interessanter Punkt. Oftmals liegt der kritische Faktor in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Personalberatung. Als Unternehmen hat man es auch in der Hand, wie erfolgreich diese Beziehung ist. Die Frage ist, ob der*die Personalberater*in einfach als Lieferant*in betrachtet wird oder als Partner*in auf Augenhöhe. Bei Zweiteren verstehen Berater*innen die individuellen Bedürfnisse der Kund*innen und entwickeln maßgeschneiderte Lösungen. Denn jedes Projekt ist anders und braucht eine individuelle Vorgehensweise. Als Berater*in braucht man daher idealerweise bereits ein Projektbriefing, bevor man das Angebot legt.

Hannes Gsellmann: Wenn Berater*innen jedoch als Lieferant*innen gesehen werden, beschränkt sich die Rolle oft auf die Erfüllung von Aufträgen – ohne die tiefere Verbindung und das Verständnis für das Unternehmen. Wer sich nicht die Zeit nimmt, den Berater*innen tiefes Verständnis für Unternehmen und Rolle zu vermitteln, sollte sich nicht das maßgeschneiderte, perfekte Ergebnis erwarten: „You get what you give.“

Sandra Zach-Rabl: Von Seite des*der Beraters*Beraterin hingegen müssen auch realistische Erwartungen besprochen und durchgehend ehrlich und transparent während des gesamten Prozesses kommuniziert werden. Eine gute Personalberatung kann den Kandidat*innen-Markt bestmöglich recherchieren und bearbeiten, jedoch auch keine Wunder vollbringen, und es benötigt bei besonders kniffligen Suchen eine gemeinsame, lösungsorientierte und partnerschaftliche Herangehensweise.

Woran misst man eine gute Personalberatung?

Sandra Zach-Rabl: Viele messen den Erfolg einer Personalberatung anhand der Geschwindigkeit, mit der Kandidat*innen vorgestellt werden. Aber Geschwindigkeit korreliert nicht immer mit Qualität und sollte auch nicht das wesentliche Kriterium für den Projekterfolg sein. Lieber eine Projektzeit-Vereinbarung mit relevanten Parametern treffen, die dann einzuhalten und zu berichten sind. So kann die Projektqualität auch von dem*der Berater*in sichergestellt und eingefordert werden. Erwartungen und Zwischenergebnisse während des gesamten Prozesses sind transparent zu kommunizieren, um die Suche jederzeit bedarfsadäquat adaptieren zu können und schlussendlich zur optimalen Besetzung der Position zu gelangen.

Wie wichtig ist langfristiges Denken und Agieren in der Zusammenarbeit?

Hannes Gsellmann: Langfristiges Denken ist äußerst wichtig und wir legen großen Wert auf Qualität, bevorzugen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit gegenseitiger Vertrauensbasis. Hastige „Personalbeschaffung“ führt selten zu langfristigen Zielen und jedes Unternehmen sollte ein motiviertes, verlässliches und fachlich sowie charakterlich passendes Team haben. Um auf Henry Ford zu verweisen: „Der größte Feind der Qualität ist die Eile.“ Qualität sollte immer Vorrang haben. Idealerweise darf ein Personalberatungsunternehmen den*die jeweilige*n Kund*in über viele Jahre hinweg begleiten, erkennt langfristige Bedarfe für die Recruitingprozesse und steht als Sparringspartner zur Seite.

Warum sollte man in eine kompetente Personalberatung investieren?

Hannes Gsellmann: Die Suche nach der idealen Person für eine offene Stelle ist nicht der Ort, um zu sparen. Wenn man die Kosten für eine kompetente Personalberatung gegen die Kosten für ergebnislos investierte Zeit, den möglichen Imageverlust der Firma und sinkende Geschäftszahlen aufgrund einer fehlenden Besetzung abwägt, wird klar, dass die richtige Personalberatung im Interesse des Unternehmens liegt.

Sandra Zach-Rabl: Gerade bei der Besetzung von höheren Positionen oder Schlüsselpositionen ist die Zusammenarbeit mit einem*einer Personalberater*in und Qualitätsanbieter*in von großem Vorteil. Ein*e gute*r Personalberater*in geht auf die Bedürfnisse des Unternehmens ein und zeigt, wenn nötig, auch unrealistische Erwartungshaltungen auf. Offene, transparente Kommunikation mit regelmäßigen Feedbackschleifen ist hier von zentraler Bedeutung.

Wie steht Iventa Graz als regionales Team in diesem Kontext?

Sandra Zach-Rabl: Das Iventa-GrazTeam steht unseren Kund*innen jederzeit beratend in der Region zur Seite. Im Hintergrund haben wir ein großes Iventa-Team mit vielfältigen Kompetenzen im HR-Bereich, das überregional agiert. Wir sind Ihr verlässlicher Partner in allen Recruiting-Fragen, egal ob lokal oder überregional. In anspruchsvollen Zeiten wie diesen ist die Auswahl der richtigen Personalberatung mehr denn je von entscheidender Bedeutung. Investieren Sie in eine Partnerschaft, die Ihr Unternehmen voranbringt und langfristigen Erfolg sichert.

Iventa Team Graz

 

Kontakt:

Iventa International Management Consulting
Plüddemanngasse 45
8010 Graz
+43 (316) 90 80 10 – 456
Sandra.Zach-Rabl@iventa.eu
www.iventa.eu

 

Strategisch abschalten: Wie Geschäftsführer*innen durch Auszeiten ihre unternehmerische Vision schärfen.

By Aktuelles Thema

In der heutigen Geschäftswelt stehen Unternehmenslenker vor einer Vielzahl von Herausforderungen, um ihre Visionen in die Realität umzusetzen. Doch oft geraten Geschäftsführer*innen in den Strudel des operativen Tagesgeschäfts, sodass die strategische Ausrichtung und Zukunftsvision des Unternehmens in den Hintergrund geraten können. Doch wie können Geschäftsführer*innen ihre unternehmerische Vision schärfen und dabei die Balance zwischen operativem Handeln und strategischem Denken finden?

Martin Mayer, Geschäftsführer der Iventa-Gruppe, spricht aus eigener Erfahrung über die Bedeutung von Auszeiten und strategischer Reflexion für Führungskräfte.

„Die Kernaufgabe eines Geschäftsführers bzw. einer Geschäftsführerin ist es, strategische Entscheidungen zu treffen und ein unternehmerisches Zukunftsbild zu entwickeln und zu verfolgen“, erklärt Mayer. „Wer zu sehr im operativen Alltag verhaftet ist, kann auf der Führungsebene Probleme bekommen und langfristig die Entwicklung des Unternehmens beeinträchtigen.“

Mayer betont die Notwendigkeit, gezielt Freiräume zu schaffen, um kreativ über Zukunftsthemen nachzudenken. Diese könnten nicht entstehen, wenn man von einem Meeting zum nächsten hetzt oder erst spät abends Zeit findet, wenn alle anderen Themen erledigt sind.

Hierbei hebt Mayer hervor, dass eine Auszeit nicht mit einem gewöhnlichen Urlaub gleichzusetzen ist. Während ein Urlaub oft der Erholung und dem Familienglück gewidmet ist, erfordert eine wahre Auszeit, dass man sich aus den verschiedenen Lebensbereichen zurückzieht, um sich selbst und die unternehmerische Vision zu fokussieren.

 „Es sollte nicht nur eine einmalige Gelegenheit sein, sondern regelmäßiger Bestandteil der Führungstätigkeit, um bewusst zu reflektieren,“ sagt Mayer.

Dennoch ist er sich bewusst, dass längere Auszeiten für Geschäftsführer*innen nicht immer einfach umzusetzen sind. Oftmals sind sie in einem fortwährenden Strudel von Verantwortungen gefangen und können sich eine mehrmonatige Abwesenheit nicht erlauben. In solchen Fällen kann es sinnvoll sein, sich für kürzere, angeleitete Auszeiten zu entscheiden, die von einem*einer Coach*in begleitet werden können. Ein strukturierter Ansatz kann dabei helfen, die Gedanken zu ordnen und klare Handlungsschritte abzuleiten.

Mayers Fazit ist klar: Auszeiten sind für Geschäftsführer*innen kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit, um effektiv strategisch zu arbeiten und die unternehmerische Vision zu schärfen. Ein bewusstes Reflektieren über das eigene Tun und die Entscheidungen sollte ein integraler Bestandteil jeder Führungstätigkeit sein. Geschäftsführer*innen, die den Mut haben, sich diese Freiräume zu nehmen, werden langfristig erfolgreicher sein und ihre Organisationen erfolgreich in die Zukunft führen.

Interesse am Thema? Sprechen wir darüber! >>

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Hannes Gsellmann wird Director der Iventa Personalberatung Wien

By Aktuelles Thema, Personalberatung

Veränderungen am Iventa Standort Wien: Hannes Gsellmann übernimmt die Teamleitung der Personalberatung.

Hannes Gsellmann (56) wird Director der Iventa Personalberatung Wien und übernimmt die Teamleitung von Robert Koenes, der sich ab 2023 auf die Geschäftsführung der Iventa Personalberatung und der Iventa IT Recruiting konzentriert.

Die gebürtige Niederösterreicher bringt über 25 Jahre Erfahrung aus der Branche mit. Nach seinem BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Personal wurde ihm direkt die Stelle als Personalleiter in einem 1.000-Mitarbeiter-Industriebetrieb für Porzellan und Keramikproduktion angeboten, den er fünf Jahre ausübte. Nach diesem Karrierestart als HR-Manager war seine nächste berufliche Station Senior Consultant bei der Phoenix Personalberatung. Infolgedessen fand er – nach einem kurzen Zwischenstopp bei der ime Management Consulting AG, bei der er den Standort in Wien aufbaute und der Schwerpunkt im Headhunting, Diagnostik und Potenzialanalysen lag – bald seine berufliche Heimat bei Strametz & Partner. Dort war er 14 Jahre als Partner tätig und nach dem Zusammenschluss mit der BDO war er dort weitere vier Jahre seiner Laufbahn aktiv. Sein Fokus lag neben Executive Search auch auf Personalentwicklungsthemen, Assessment und Management Consulting.

Hannes Gsellmann, der Gartenarbeit und die Natur liebt, stammt aus Niederösterreich. Sein BWL-Studium an der Wirtschaftsuniversität absolvierte er in Wien, wohin er seit 1995 auch regelmäßig beruflich pendelt. Bevor Hannes Gsellmann zu Iventa wechselte, war er zwei Jahre als Head of Plasma Center Austrian Operations bei Takeda beschäftigt und verantwortete etwa 270 Mitarbeitende, die auf zwölf Standorte in ganz Österreich aufgeteilt waren. Als Quereinsteiger in einem Pharmaunternehmen konnte er sehr viel Erfahrung im Bereich der Führung eines großen operativen Bereichs für sich mitnehmen und selbst wichtige Impulse und Erfahrungen aus dem Consulting und der Unternehmensführung bei Takeda einbringen. „Eine spannende Erfahrung in einer völlig anderen Welt; dennoch wurde mir bewusst, dass meine Leidenschaftin der Beratung liegt“, so Hannes Gsellmann über den Wechsel zur Iventa Personalberatung.

Hannes Gsellmann übernimmt bei Iventa ein großartiges 17-köpfiges Team aus erfahrenen Personalberater:innen und Recruiting- und Research-Experts und freut sich, wichtige Positionen unserer Kund:innen mit den richtigen Menschen zu besetzen.

Ich freue mich sehr auf meine neue Herausforderung und darauf, die Marke Iventa in Ostösterreich weiterhin gut am Markt zu positionieren und zu stärken. Gerade Iventa hat ein hervorragendes Know-how, das mit den großen globalen Search Firmen auf nationaler Ebene auf Augenhöhe agiert und für Kundinnen und Kunden eine unkomplizierte, flexible und kompetitive Alternative darstellt. Ich habe große Freude daran, die Breite meiner Erfahrungen in die Iventa einzubringen, aber auch das Wissen anderer im Unternehmen nutzbar zu machen. Ein großes Dankeschön möchte ich meinem Kollegen Robert Koenes aussprechen, der mir einen perfekt geführten Verantwortungsbereich und ein wundervolles Team überlässt“, so Hannes Gsellmann.

Martin Mayer, Managing Partner von Iventa: „Mit Hannes Gsellmann haben wir einen erfahrenen Personalberater an der Seite, den man in der Branche kennt und dem man vertraut. Er bringt vielfältiges sowie langjähriges Know-how in unsere Personalberatung ein. Ich freue mich über die kommende Zusammenarbeit.“

Die Iventa Personalberatung hebt sich durch über 30 Jahre Erfahrung, Branchen-Fachexpertise, Professionalität, Qualität und Effizienz von anderen ab. Im Mittelpunkt steht der Mensch: Kund:innen, Bewerber:innen und Geschäftspartner:innen. Auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Lösungen machen Iventa zum perfekten Partner, wenn es darum geht, wichtige Positionen mit den richtigen Menschen zu besetzen. Kund:innen von klein- und mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Konzernen finden mit Iventa Personalberatung den richtigen Partner.

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Employee Turnover – liegt es am Onboarding-Prozess?

By Aktuelles Thema

Employee Turnover beschreibt die Abgänge von Angestellten und wird auch als Fluktuation von Mitarbeiter*innen bezeichnet. Wenn man bedenkt, dass zirka ein Viertel aller neu eingestellten Mitarbeiter*innen das Unternehmen im ersten Jahr wieder verlassen, zahlt es sich aus, nach dem erfolgreichen Recruiting auch den nächsten Schritt konsequent und professionell zu gehen: das Onboarding.

Was gehört zum Onboarding?

Onboarding beschreibt den Prozess, der die Phase von der Einstellung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin bis zur erfolgreichen Integration im Unternehmen beschreibt. Unternehmen mit gelungenem Onboarding-Prozess haben im Vergleich zu Unternehmen ohne strukturiertes Onboarding eine um 50 % höhere Mitarbeiter*innenbindung und eine um 54 % höhere Produktivität pro Neuzugang.

Wie im Vertrieb oder beim Einstellungsgespräch zählt auch hier der erste Eindruck. Auch der, den das Unternehmen gegenüber den Bewerber*innen macht – und, um die besten Talente anzusprechen, wahrscheinlich auch versprochen hat.

Im Wesentlichen besteht Onboarding aus fünf Schritten zu einer erfolgreichen Integration.

1) Vorbereitungen vor dem ersten Arbeitstag

Nutzen Sie die Zeit, um Ihre internen Hausaufgaben zu erledigen. Neben der technischen Einrichtung des Arbeitsplatzes ist es wesentlich, die zukünftige Führungskraft genau über die Potenziale und die Entwicklungsfelder zu informieren und sich darüber auszutauschen. Bei Team Leads, die dies zum ersten Mal machen, ist es sinnvoll, sie über ihre Rolle und Aufgabe eingehend aufzuklären.

Transparenz, Information und Kommunikation sind relevante Eckpfeiler für eine gute Zusammenarbeit – also holen Sie vorab auch alle bestehenden Mitarbeiter*innen ins Boot und informieren Sie diese darüber, welche neuen Kolleg*innen ins Team kommen.

Eine Art von Einarbeitungsplan kann dabei helfen, den neuen Mitarbeiter*innen wesentliche Informationen über das Unternehmen und dessen Strukturen zur Verfügung zu stellen. Daher kann dieser – um mehr Sicherheit und Orientierung in den nächsten Wochen zu gewährleisten – auch schon vor dem 1. Arbeitstag übermittelt werden. Welche Infos Ihr Einarbeitungsplan enthalten sollte, können Sie anhand dieser Checkliste überprüfen.

2) Am ersten Arbeitstag

Durch die Begrüßung mit einem kleinen Blumenstrauß, einer Willkommenskarte oder gar einem Onboarding-Paket machen Sie schon einmal einen sehr positiven Eindruck.

Nehmen Sie sich als Führungskraft allerdings auf jeden Fall auch die Zeit, Ihr neues Team-Mitglied am ersten Tag persönlich willkommen zu heißen und ihm in einem Rundgang durch die Firma die wichtigsten Bereiche und Kolleg*innen vorzustellen. Am Ende des Tages empfiehlt es sich außerdem, in einem persönlichen Gespräch noch einmal gegenseitige Erwartungen abzugleichen, den ersten Tag Revue passieren zu lassen und die nächsten Schritte gemeinsam abzuklären.

Befinden Sie sich aktuell vermehrt im Home Office? Halb so wild, Onboarding funktioniert trotz Home Office und teilweiser Anwesenheit im Büro durch regelmäßige virtuelle Meetings und Chats sehr gut. Mehr dazu lesen Sie im Beitrag von Iventa IT-Recruiting Digitales Onboarding leicht gemacht“.

3) Gezielte Begleitung durch die Anfangszeit

Neben klaren und vielleicht sogar niedergeschriebenen „Hausregeln“ gibt es eine Vielzahl an unternehmensbedingten Werten und Normen. Ein erfahrener Buddy oder ein*e Mentor*in kann dabei helfen, den neuen Mitarbeiter bzw. die neue Mitarbeiterin mit der gelebten Kultur ebenso wie mit Strategien und Ausrichtung, wichtigen Personen, Informationsquellen oder Kommunikationswegen vertraut zu machen. Außerdem ebnen Sie so den Weg für ein gutes Ankommen im Kreis der Kolleg*innen.

So machen wir es bei Iventa: Einmal im Quartal finden bei uns die offiziellen „Welcome Days“ statt, zu denen alle neuen Mitarbeiter*innen eingeladen werden. In diesen Tagen werden alle Geschäftsbereiche sowie die wichtigsten Ansprechpartner*innen kurz und knackig vorgestellt, die ersten Fragen geklärt und grundlegende Dinge wie die Unternehmensgeschichte und alltägliche Arbeitsabläufe vermittelt. Ziel dabei ist es dabei nicht nur, das „Big Picture“ von Iventa bestmöglich zu zeichnen, sondern auch unseren Neuankömmlingen gleich zu Beginn die Chance auf eine bessere Vernetzung bieten zu können.

4) Das erste Monat

Nach den ersten Tagen ist das Onboarding noch nicht abgeschlossen. Gerade im ersten Monat kommt es darauf an, den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin Schritt für Schritt anhand eines Planes in den neuen Arbeitsbereich einzuführen, regelmäßige Feedbackgespräche zu führen und ihm*ihr damit eine wesentliche Orientierung zu geben. Zu klären gilt es dabei auch: Wie zufrieden sind beide Seiten? Was kann der Betrieb tun, um die Neuzugänge noch intensiver zu unterstützen?

So machen wir es bei Iventa: Wir haben im Onboarding-Prozess nicht nur fixe Feedbackgespräche mit den Führungskräften geplant, sondern auch mit den Buddies und unserer HR-Abteilung. Denn es geht nicht nur darum, unseren neuen Teammitgliedern Feedback zu geben, sondern auch darum, unseren Onboarding-Prozess laufend zu optimieren. Diese Gespräche finden auch gerne im Zuge von Teambuilding-Events oder gemeinsamen Mittagessen statt.

5) Die ersten drei Monate

Einen sinnvollen Beitrag zu einem großen Ganzen (Unternehmenserfolg) zu erbringen, ist einer der wichtigsten Motivationsfaktoren für Mitarbeiter*innen. Das Kennenlernen anderer Bereiche (Job-Rotation), die Erklärung der Zusammenhänge im Unternehmen, das Einbinden in (bereichsübergreifende) Projekte und z. B. die Mitnahme zu Terminen bei Kund*innen spielen hier eine wesentliche Rolle.

So machen wir es bei Iventa: In individuellen Shadowing-Terminen werden neue Teammitglieder dazu eingeladen, für eine kurze Zeit „Mäuschen“ innerhalb der verschiedenen Abteilungen zu spielen, für einen besseren Einblick in die unterschiedlichen Themen und Arbeitsalltage. Diese Termine werden von den Teamleadern oder den Buddies bereits innerhalb der ersten drei Monate vereinbart. Außerdem führen wir allen neuen Mitarbeiter*innen vor dem Ende der Probezeit eine Potenzialanalyse mit PERLS® durch, um eventuell verborgene Fähigkeiten, Potenziale und Entwicklungsfelder für die Zukunft aufzudecken.

Warum Onboarding?

Wenn etwa die neuen Mitarbeiter*innen nach einem Jahr wieder gehen und sagen, dass das Unternehmen die vorher geweckten Erwartungen nicht erfüllen konnte, ist das ein eindeutiges Zeichen, das zeigt, dass Sie es besser machen können. Gutes Onboarding schafft hier Abhilfe mit einer Wohlfühlatmosphäre, um die Arbeitsabläufe und Zusammenarbeit zu harmonisieren.

Die Investition in interne Onboarding-Prozesse lohnt sich – denn je schneller das neue Teammitglied voll einsatzfähig, produktiv und motiviert ist, und je besser die Mitarbeiter*innenbindung von Anfang an ist, desto mehr profitiert das gesamte Unternehmen davon. Wie lange und umfangreich Ihr Onboarding wirklich ausfällt, richtet sich nach der Komplexität der Position und den damit verbundenen Aufgaben. Für weitere Informationen nehmen sie mit uns Kontakt auf!

„Wie wir es bei Iventa machen“ klingt für Sie spannend? Wir hoffen, noch viele weitere neue Kolleg*innen bei uns begrüßen zu dürfen! Einen Überblick zu allen offenen Jobangeboten bekommen Sie hier.

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Leitstern Employer Branding & Personal- und Organisationsentwicklung

By Aktuelles Thema, Branding & Culture, EntwicklungHoch3

Die vergangenen Monate waren aus Sicht von ArbeitnehmerInnen wie ArbeitgeberInnen herausfordernd. Ungewissheit zur Zukunft und Auftragslage, finanzielle Engpässe auf beiden Seiten, laufend neue gesetzliche Regelungen und bürokratische Hürden.

Werde ich meinen Job behalten? Wie komme ich mit der Arbeit auf Distanz zurecht? Wie wird die Zukunft aussehen?
In schwierigen Zeiten entstehen privat wie beruflich oft tiefgreifende Einsichten und Handlungsimpulse.

Angestellte reflektieren, ob sie sich an ihrem Arbeitsplatz wertgeschätzt, geführt und richtig fühlen. Dort, wo Orientierungslosigkeit und Frust in der Belegschaft überhandnehmen, entsteht die Gefahr, LeistungsträgerInnen und Teile des Teams gehen zu sehen. Aus Unternehmenssicht ein Rückschlag in ohnehin schwierigen Zeiten. Im schlimmsten Fall ein Impuls in Richtung Abwärtsspirale.

Wie die Unternehmensführung durch raue See navigiert, macht MitarbeiterInnen deutlich, woran sie sind. Eine gelebte Arbeitgebermarke kann hierbei als Sicherheit gebender Leuchtturm fungieren.

Employer Branding nach innen

Oftmals wird Employer Branding vor allem als die gewünschte Darstellung des Unternehmens nach außen verstanden. Wie wichtig die Arbeit nach innen ist, zeigt sich spätestens in Zeiten wie diesen. Dort wo Außen- und Innenbild zusammenpassen, wo die gemeinsam definierten Unternehmenswerte als Handlungskompass herangezogen werden, kann ein Wir-Gefühl entstehen. Dort sitzt man im selben Boot und rudert synchron in dieselbe Richtung; auch bei schwerem Wellengang. Mit einem klaren Ziel vor Augen. So entsteht Verbundenheit, Vertrauen und Teamstärke. Wenn Führungskräfte als KapitänInnen wahrgenommen werden, die sich am Unternehmensleitbild wie am Firmament orientieren, kann jede noch so raue See gemeinsam überstanden werden.

Was kann Führung tun, um MitarbeiterInnen durch herausfordernde Zeiten zu helfen?

Orientierung geben

In den Köpfen vieler Führungskräfte ist nach wie vor das Bild verankert, in jeder Situation eine Lösung haben zu müssen. Die Erkenntnisse der Sozialpsychologie zeichnen ein anderes Bild. Identifikation und Vertrauen seitens der MitarbeiterInnen werden durch das Eingestehen von Vulnerabilität sogar gestärkt. Es geht demnach nicht darum, auf jede neue Situation sofort eine Antwort zu haben, sondern ein gemeinsames Ziel aufzuzeigen, dem sich das Team verschreiben kann. Häufiges Kommunizieren, Abstimmen und ein hohes Maß an Transparenz schaffen hierbei Nähe und Verbundenheit.

Wertschätzung zeigen

Menschen sind grundsätzlich bestrebt, in schwierigen Zeiten anzupacken und zu helfen. Dort, wo MitarbeiterInnen einen Beitrag leisten können, Selbstwirksamkeit spüren und dafür Wertschätzung erfahren, wird Identifikation mit dem/-r ArbeitgeberIn gestärkt.

Führungskompass Employer Branding & Personal- und Organisationsentwicklung

Das Zusammenspiel von Employer Branding und Personal- und Organisationsentwicklung kann für Führungskräfte wie MitarbeiterInnen einen wesentlichen Mehrwert und Anker bieten. Dort, wo ein Leitstern den Weg weist, muss nicht jeder Ruderschlag abgestimmt sein, um zu wissen, dass die Richtung stimmt.

Klare Kommunikation der Unternehmenswerte und davon abgeleitete Führungsleitlinien helfen der ganzen Organisation und gerade den Führungskräften somit bei der Navigation.

Die Arbeitgebermarke stellt somit nicht nur ein ungemeines Potential für Recruiting und die Einsparung von Kosten durch schnellere Nachbesetzungen, kürzeres Onboarding und höheren Mitarbeiter-Fit dar. Wer weiter denkt, erkennt die zahlreichen Einflussbereiche und Potentiale einer lebendigen Arbeitgebermarke auf Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung und als konkretes Hilfswerkzeug zur Mitarbeiterführung.

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Wie die Trends der Arbeitswelt das Human Resource Management (HRM) verändern

By Aktuelles Thema, EntwicklungHoch3

Die Trends in der Arbeitswelt verändern auch die Aufgaben von HR-Management massiv. Digitalisierung und Automatisierung lassen neue Berufsbilder entstehen, führen aber auch dazu, dass andere vom Markt verdrängt werden. Dass sich darüber hinaus die Art der (Zusammen-)Arbeit zukünftig verändern wird, zeigen alleine schon die Vorkommnisse der letzten Wochen und Monate, die den Trend zum digitalen und flexiblen Arbeiten sicherlich noch präsenter gemacht haben – das Schlagwort „New Work“ ist in aller Munde.

PWC hat sich gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) die Frage gestellt, wie People Management 2025 aussehen wird, und dazu 130 HR-Führungskräfte aus überwiegend mittelständischen Unternehmen sowie 25 ExpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft befragt.

New Work

Die StudienautorInnen schreiben dem Begriff „New Work“ mehrere Ausrichtungen zu. Zum einen sind es individualisiert gestaltete Arbeitszeitmodelle, die zukünftig immer mehr zum Standard werden. So sollen bis 2025 rund 37 % der MitarbeiterInnen voll flexibel arbeiten – selbstbestimmt und eigenverantwortlich – während nur mehr ein geringer Anteil klassischen Arbeitsformen (z. B. „nine to five“ am Schreibtisch) folgt. Zudem kommt der Trend zum mobilen Arbeiten mit digitalen Technologien. Zukünftig werden die verschiedenen Stufen vom analogen bis hin zum vollkommen mobilen Arbeiten gleichermaßen vertreten sein. Damit verliert der regulierte Arbeitsstil mit fixen Büroplätzen und Kernarbeitszeiten an Bedeutung und macht Platz für individualisierte Aufgaben, projekthaftes Arbeiten in fluiden Teams mit flexiblen Hierarchien.

Doch was bedeutet das für HRM?

HRM kommt bis 2025 wesentlich mehr Bedeutung zu – so sieht sich HRM als Begleiter der Mitarbeiter in dieser Phase des Umbruchs und will hier eine Vorbildfunktion ausüben. Des Weiteren werden Daten- und Technologiemanagement, Talentmanagement, Mitarbeiterqualifizierung und Kompetenzmanagement die zentralen Funktionen des HRM sein. Auch die Entwicklungs- und Laufbahnplanung und die Entwicklung der Unternehmenskultur werden mehr Raum in der HR-Arbeit einnehmen.

Nicht für alle geforderten Funktionen fühlt sich HR im Moment ausreichend vorbereitet. So fühlen sich beim Thema „Daten- und Technologiemanagement“ 42 % der Befragten schlecht vorbereitet. Bei der „Kulturentwicklung“ fühlen sich 41 % unzureichend und nur 26 % gut gewappnet für die Zukunft.

Handlungsdruck für das Personalmanagement

Diese Zahlen zeigen einen enormen Handlungsdruck für Personalverantwortliche auf. Sie stehen vor der Herausforderung, in kürzester Zeit diese Lücken zu schließen, um ihren, zukünftig immer zentraler werdenden, Funktionen gerecht zu werden.

HRM in der Vorreiterrolle

Das Personalwesen sieht sich zukünftig noch stärker in der Verantwortung, das Unternehmen und vor allem die MitarbeiterInnen durch den Change zu begleiten. Aber auch das HR-Management selbst muss sich für die neuen Herausforderungen wappnen. Viel mehr noch – es muss hier eine Vorreiterrolle einnehmen. Hatten in der Vergangenheit vor allem HRM-Kompetenzen wie Empathie, diplomatisches Geschick und Networking einen zentralen Stellenwert, so werden in den kommenden 5 Jahren vor allem Kompetenzen in Big Data und People Analytics, Experimentierfreudigkeit und digitales Wissen stark gefragt sein.

Herausforderungen für die Zielgruppen von HRM

Aus unserer Sicht ergeben sich daraus auch einige Herausforderungen für die MitarbeiterInnen und Führungskräfte und natürlich für HR selbst.

Die Führungskräfte müssen verstärkt als ChangemanagerInnen und -leader auftreten und dabei vor allem die Mitarbeiterorientierung im Blick haben. Bedürfnis- und stärkenorientierte Führung treten dabei in den Fokus und um dies leisten zu können, braucht es eine hohe Dialogkompetenz: Umgang mit Feedbacksystemen und lösungsorientierte Kommunikation sind dabei nur einige zentrale Themen.

Zudem ist es von zentraler Bedeutung, die Ausrichtung der Organisation und der jeweiligen Bereiche im Hinblick auf die Erwartungs- und Ergebnisorientierung zu definieren und gemeinsam Vereinbarungen zu treffen, die sinn- und nutzenstiftend für KundInnen, MitarbeiterInnen und das Unternehmen sind.

Für die MitarbeiterInnen bedeuten die Veränderungen im Hinblick auf New Work vor allem mehr Selbstverantwortung und somit auch einen Zuwachs der Fähigkeit zur Selbstreflexion/Selbststeuerung und Disziplin.

HR wird zum wertvollen Begleiter von Change-Prozessen, agiert zunehmend als Beziehungsmanager und Brückenbauer zwischen dem Unternehmen, den Führungskräften und den MitarbeiterInnen.

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