culture

Skills: Die Wiener Stadtwerke beschäftigen rund 16.000 Mitarbeiter*innen, bei Praher Plastics Austria sind es 230. Während man sich bei Praher persönlich kennt, klappt das in einem Konzern nicht. Macht die Unternehmensgröße einen Unterschied, wie Vertrauen gelebt wird?

Marika Püspök: Vertrauen entsteht zunächst einmal zwischen zwei Menschen, aber auch zu Organisationen, zu Arbeitgeber*innen, Kolleg*innen, zu Vorgesetzten. Und das muss zunächst auch einmal aufgebaut werden. Das funktioniert aber auch in einem Unternehmen unserer Größe, wenn man entsprechende Initiativen setzt und Plattformen für Austausch bietet. Wenn ich darauf vertrauen kann, dass jemand auf mich schaut, dann fühle ich mich an meinem Arbeitsplatz und in meiner Organisation sicher. Das ist ein ganz wichtiger Wert, damit Menschen gerne durch ihr Arbeitsleben gehen.

Meines Erachtens ist auch Klarheit eine Grundvoraussetzung für Vertrauen. Wenn Menschen wissen, was sie beitragen, welches übergeordnete Ziel ihre Tätigkeit hat, dann gibt ihnen das Sicherheit und daraus erwächst Vertrauen. Daher ist es eine Aufgabe der Führung, eine klare Vision und eine klare Ausrichtung zu haben. Die Frage „Wo wollen wir hin?“ ist für mich Grundvoraussetzung dafür, dass Vertrauen entstehen kann – vor allem, wenn man gemeinsam auf dieses Ziel, auf diesen Nordstern, hinarbeitet und Arbeitgeber*innen den entsprechenden Rahmen dafür bieten: Entwicklungsmöglichkeiten, Augenhöhe, Wertschätzung.

Rainer Pühringer: Trotz der Unterschiede in der Unternehmensgröße und -struktur gibt es vieles, was uns verbindet. Der Beitrag, den jede*r Einzelne leistet, ist bei uns sehr viel greifbarer und damit auch der Sinn unserer Arbeit. Bei uns spielt auch das Persönliche eine große Rolle, denn jede*r kennt jede*n. Wir sind ein Familienunternehmen, das es seit 50 Jahren gibt und in dem der Gründer präsent ist. Dadurch, dass man einander kennt, gibt es ein Grundvertrauen, denn die Nachbar*innen sind vielleicht ebenso bei Praher beschäftigt wie die Kinder. Die soziale Bindung ist dadurch sehr stark. Auch die Geschäftsführung ist immer greifbar – man macht sich Dinge persönlich aus.

Barbara Fiala: Gerade soziale Beziehungen haben sehr viel mit Vertrauen zu tun. Dieses Sozialvertrauen ist die Basis dafür, dass ich auch in die Kompetenz des anderen Vertrauen habe.

Püspök: Das kann man aber oft schwer trennen und hat im Kontext von Veränderungen, mit denen wir uns immer intensiver beschäftigen, mitunter auch Nachteile. Ein Mitarbeiter der Wiener Netze, der sein ganzes Berufsleben für Gasthemen zuständig war, hört nun plötzlich die Devise „Raus aus Gas!“. Das kann zunächst einmal als soziale, als persönliche Bedrohung wahrgenommen werden und verunsichert. Da liegt es an uns, das Vertrauen auch im Kontext der Veränderung zu halten, indem wir entsprechende Umschulungen, etwa auf Wasserstoff, anbieten, damit uns die Menschen nicht abspringen. Dann kommt auch das Vertrauen in die eigene Kompetenz wieder zurück.

In einem Familienunternehmen steht die Gründerpersönlichkeit oft jahrzehntelang für die Werte, die gelebt werden. In einem Großkonzern wechselt das Management oft nach einigen Jahren wieder. Ist es in Ersterem einfacher, Vertrauen zu entwickeln?

Pühringer: Ich bin der erste familienfremde Geschäftsführer, aber nun auch schon seit 17 Jahren dabei. Da stand man anfangs permanent unter Beobachtung; auch die Positionierung wurde immer wieder unter die Lupe genommen. Wenn alles an einer Person hängt, dann ist das Fluch und Segen zugleich. Denn auf ihr lasten unglaublich viele Erwartungen, von denen viele nicht eine Person allein erfüllen kann. Bei einem Manager, der für ein paar Jahre einen klar definierten Job hat und der sich über Change schon beim Start Gedanken macht, ist das ganz anders.

Silke Kurtz: Ich glaube, dass die Intentionen an der Unternehmensspitze sehr unterschiedlich sind. Während ein Eigentümer seine Firma auf einer Idee aufbaut, holt man sich mit einem externen Geschäftsführer die Kompetenzen, die zusätzlich noch gebraucht werden. Entscheidend ist, aus welchem Blickwinkel die Mitarbeiter*innen darauf schauen. Geht es um die Vision für das Unternehmen, ist der Eigentümer gefragt. Ein angestellter Manager oder Vorstand ist für den Aufbau und die Weiterentwicklung zuständig. Das ist ein anderer Zugang. Damit haben Mitarbeiter*innen auch andere Erwartungshaltungen an die jeweilige Person. In einem Konzern werden Management-, Führungs- und Zukunftsskills erwartet, vom Eigentümer, dass er sein Produkt weiterentwickelt.

Pühringer: Ich erlebe allerdings schon, dass unsere Mitarbeiter*innen die Frage „Wie geht es in Zukunft weiter?“ schon immer stark beschäftigt. Schon als unser Eigentümer fünfzig wurde, kam die Frage nach der Übergabe auf. Da war die dritte Generation noch im Teenager-Alter. Aber ich kann ihnen die Antwort nicht geben, weil auch unser Eigentümer sie nicht geben will. Einen Manager beschäftigt nicht, was in 20 Jahren ist, die Mitarbeiter*innen sehr wohl. Denn vielleicht will ein späterer Eigentümer verkaufen, was die Belegschaft verunsichert, weil sie ihre Arbeitsplätze gefährdet sieht. Aber wir reden miteinander und sagen auch ganz offen, dass wir (noch) nicht wissen, was in zehn Jahren ist. Was greifbar und realistisch ist, zeigen wir auf, und wir hören den Leuten zu. In den Führungsrunden besprechen wir das und bearbeiten diese Unsicherheiten.

Kurtz: Aber genau das ist es, worauf es bei der sozialen Komponente des Vertrauens ankommt: Auch zugeben zu können, wenn man etwas nicht weiß, die Mitarbeiter*innen durch Zuhören auch wertzuschätzen, Respekt zu zeigen und die Disziplin zu haben, diese Themen auch als Führungsteam ernst zu nehmen. Wer dabei authentisch bleibt, dem wird auch Vertrauen geschenkt. Früher hätte man das als Führungsschwäche ausgelegt, heute zeigt man Größe, das einzugestehen.

Wie schafft man es, in einer Zeit der Unsicherheit – auch bedingt durch eine Vielzahl von Krisen – dennoch eine Vertrauenskultur im Unternehmen zu etablieren und auch jene Führungskräfte und Mitarbeiter*innen ins Boot zu holen, die dazu einen anderen Zugang haben?

Püspök: Dieser Zustand macht etwas mit den Menschen, zweifellos. Wir können die Krisenhaftigkeit der Welt als Organisation, als Arbeitgeber*in auch nicht auffangen. Aber wir können eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Unsicherheit, die die Menschen bewegt, Platz findet; wo es auch Raum für Emotionen gibt. Etwa wenn ich vor meinem Team nach einem harten Tag zugeben kann: „Ich bin total erledigt.“ Es ist auch mein Führungsanspruch, solche Emotionen auch meinen Mitarbeiter*innen zuzugestehen, etwa wenn das pubertierende Kind Probleme macht oder der Mann krank ist. Es ist meine tiefe Überzeugung, dass man sich auch im Arbeitsumfeld anderen in einer solchen Situation zumuten können muss. Sonst wird das mit der Vertrauenskultur nichts werden. Ich bin der Meinung, dass es möglich sein muss, ohne Gesichtsverlust Schwäche zu zeigen. Da gehört auch dazu, dass Menschen von einer Führungsposition auch wieder in eine Expertenrolle wechseln können, wenn sie für Erstere nicht geeignet sind – und zwar, ohne dass sie den Job im Unternehmen verlieren. In den Wiener Stadtwerken ist das auch möglich. Es wird so sozial agiert, dass man sich einen ordentlichen Schnitzer leisten muss, um gekündigt zu werden. Das wissen die Leute, was wiederum Sicherheit und Vertrauen schafft.

Damit Mitarbeiter*innen ihre Arbeit gut erledigen, müssen sie ihrer Führungskraft aber auch viel Vertrauen entgegenbringen.

Pühringer: Bei uns im Betrieb ist es ähnlich wie von Marika geschildert. Selbst bei großen Konflikten führen wir noch lange und immer wieder Gespräche und schauen, ob man die Person nicht irgendwo ihren Stärken entsprechend einsetzen kann.

Kurtz: Anforderungen und Kompetenzen müssen zusammenpassen, damit man im Flow arbeiten kann. Alles andere erzeugt bei der Person Stress, bei der Führungskraft und auch im ganzen Team, weil etwas ausgebessert werden muss, weil mehr Arbeit anfällt. Nur wenn ich die richtigen Leute im Team habe, können wir auch erfolgreich arbeiten.

Wie findet man die richtigen Mitarbeiter*innen, die ins Team passen und die Vertrauenskultur mittragen?

Püspök: Auch hier ist Vertrauen wieder ausschlaggebend. Ich will mir als Führungskraft mein Team selbst aussuchen können, da ich mit den Personen vertrauensvoll zusammenarbeiten muss. Wir diskutieren das gerade intensiv und ich erwarte, dass man mir vertraut, die besten Köpfe für mein Team zu finden.

Fiala: Gerade dieser Instinkt beschreibt auch das Sozialvertrauen. Ich muss die Teammitglieder zumindest akzeptieren, im Idealfall aber wertschätzen, denn das ist die Basis dafür, um diese Kompetenz überhaupt zu nutzen. Wenn das nicht da ist, nützt mir die ganze Kompetenz nichts.

Püspök: An der Kompetenz kann man auch arbeiten, schließlich müssen wir uns alle in Zeiten des Change immer wieder verändern und dazulernen. Es gibt keine Stabilität mehr, und das ist den Leuten bei uns auch klar. Wir wussten auch vor zehn Jahren nicht, dass wir nun 200 Photovoltaiktechniker*innen brauchen, die wir heute teils selbst ausbilden, weil sie der Markt nicht hergibt.

Pühringer: Bei uns ist der Wandel Tagesgeschäft. Allerdings sind wir viel weniger arbeitsteilig organisiert. Meine Elektrotechniker installieren Photovoltaikanlagen auf unserem Firmendach, weil es sie interessiert und sie gut ausgebildet sind. Wir nutzen diese Kompetenzen und Stärken. Wenn wir merken, Mitarbeiter*innen haben ein Interesse an einer weiteren Ausbildung, dann bekommen sie diese, wenn es auch der Firma nützt. Disruptive Veränderung ist für uns Tagesgeschäft. Bei uns geht es seit Jahren eher darum, wie bringen wir mehr Normierung und Standardisierung hinein.

Kurtz: Stark mit Vertrauen verknüpft ist das Zutrauen. Ihr traut euren Mitarbeiter*innen zu, diese Aufgaben zu bewältigen und dadurch entwickelt sich natürlich auch Selbstvertrauen: mehr tun zu können, mehr zum Unternehmern beizutragen. Gleichzeitig steigt die Wertschätzung – und das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in.

Wir haben sehr viel über Vertrauen gesprochen, aber oft heißt es ja „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Wie steht ihr dazu?

Pühringer: Für mich ist Kontrolle im positiven Sinn wichtig. Ich muss die Kompetenz meiner Mitarbeiter*innen auch spüren, damit ich vertrauen kann. Im Idealfall kontrolliert man gemeinsam das Ergebnis und ist stolz darauf oder man gibt Feedback, wenn es etwas zu verbessern gibt. Vertrauen und Kontrolle kann man nicht gegeneinander aufwiegen. Denn in einem Produktionsunternehmen gibt es Hard Facts wie Liefertreue, Liefertermin, Qualität, Kosten, Kennzahlen, die man erfüllen muss. Geht sich ein Liefertermin nicht aus, ist was schiefgegangen. Dann muss man schauen, was man besser machen kann – gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen. Beim nächsten Mal wissen sie, worauf es ankommt und was der Chef verlangt. Aber dieser sollte berechenbar und verlässlich sein.

Kurtz: Aus meiner Sicht vermischt dieses Sprichwort zwei Dinge: Wo es um Genauigkeit, um Messbarkeit geht, ist Kontrolle unerlässlich. Aber auch ein Ziel muss immer klar sein, muss messbar sein.

Püspök: Bei uns gibt es wahrscheinlich in der Holding mehr Wissensarbeitende, bei dir mehr manuell und technisch arbeitende Menschen. Aber das Ergebnis ihrer Arbeit wird immer sichtbar. Bei mir gibt es keine Kontrolle im klassischen Sinne, aber meine Leute wissen, dass ich mir immer Feedback der Fachbereiche zur Art der Zusammenarbeit einhole. Und natürlich muss ich auch wissen, ob eine Online-Kampagne performt. Aber zusätzlich zum Messbaren geht es bei uns auch viel um Zwischenmenschliches. Wenn Menschen da nicht kompetent sind, können sie die tollsten Texte schreiben, aber die Zusammenarbeit klappt trotzdem nicht.

Wie geht man damit um, wenn das Vertrauen verloren geht oder erschüttert wird? Lässt sich das auch wieder kitten?

Fiala: Bei Verletzungen muss man versuchen, dieses gegenseitige Verständnis wiederherzustellen. Aber eine Garantie, dass das auch klappt, gibt es nicht. Als Führungskraft ist es entscheidend, im Alltag mit vielen scheinbaren Kleinigkeiten Vertrauen aufzubauen, zum Beispiel Transparenz zu leben, eine entsprechende Feedbackkultur zu etablieren und an der gemeinsamen Vision zu arbeiten und diese auf Teamziele herunterzubrechen. So bekommt jeder eine Idee davon, wozu er eigentlich beiträgt. Denn letztendlich sitzt da ein Mensch, der einen guten Job machen möchte, der Wertschätzung und Anerkennung dafür will, was er tut. Das wiederum erzeugt das notwendige Vertrauen – und das ist die Basis für Zusammenarbeit. Dann kann ich auch Konflikte austragen, die in einem guten Ergebnis münden.

Wie wichtig ist es, die Vertrauenskultur eines Unternehmens auch nach außen hin spürbar zu machen, etwa für Kund*innen oder Kandidat*innen?

Püspök: Das ist ein ganz relevantes Thema. Wenn Versprechen, die ich in Einstellungsgesprächen gemacht habe, nicht eingelöst werden, dann geht das Vertrauen schnell verloren. Wir sehen, dass sich die Leute dann nach zwei Jahren wieder aus dem Unternehmen verabschieden.

Diese Volatilität sollte man sich in Zeiten eines Bewerber*innenmarkts nicht leisten.

Pühringer: Wir sind authentisch, wir sind ehrlich, wir sind offen – zu den Mitarbeiter*innen, zu den Kunden und den Lieferanten. Das ist unser Credo und ich glaube, das spürt man auch.

Gehen wir gleich ins Gespräch:  

Als Arbeitgeber ist es angenehmer, über das Wachstum der Organisation und die Rekrutierung von qualifiziertem Personal zu sprechen, aber in der aktuellen Wirtschaftslage zählt vielerorts auch der Personalabbau zur Realität. Eine berufliche Trennung lässt sich oft nicht vermeiden. New Placement bietet daher Möglichkeiten, durch gezielte Beratung der ausscheidenden Personen diesen Prozess für alle Beteiligten so angenehm wie möglich zu gestalten und den beruflichen Übergang zu erleichtern.

Unterstützung in einer herausfordernden Zeit

New Placement soll aufzeigen, dass der Weg zu etwas Neuem führt und bei der Umorientierung unterstützen. Arbeitgeber können damit Verantwortung übernehmen, um im Rahmen des Möglichen Stabilität zu geben, denn eine Trennung ist für Betroffene meist ein einschneidendes Ereignis. Arbeitgeber, die hier die richtigen Maßnahmen ergreifen, tragen nicht nur zur Unterstützung ihrer ehemaligen Mitarbeitenden bei, sondern zeigen auch der aktuellen Belegschaft, dass sie sich um ihre ehemaligen Kolleg*innen kümmern.

Vorteile für Arbeitgeber und Mitarbeiter*innen

Daraus ergeben sich weitere vorteilhafte Effekte. Wer in New Placement investiert, rückt das eigene Unternehmen in ein positives Licht, was auch bei der Bindung der Mitarbeiter*innen und bei zukünftigen Rekrutierungen hilft. Insgesamt ist dieser empathische Ansatz auch gut für die Reputation bei den ehemaligen Mitarbeiter*innen, weil man als Arbeitgeber in der Trennungsphase für sie da war. Für die betroffenen Personen bietet New Placement einen geschützten Raum, um sich zu organisieren.

Individuelle Beratung für individuelle Lebensumstände

Unsere Begleitung bringt Struktur in den neuen Alltag von Betroffenen. Die besprochenen Themen sind sehr vielfältig und reichen von der Frage, wie es in den nächsten Monaten ohne Job weitergehen soll, über das Aufzeigen von Potenzialen bis hin zur Suche nach einem neuen beruflichen Umfeld. Optionen werden auf die persönliche Lebenssituation abgestimmt, dabei werden individuelle Prioritäten berücksichtigt. Außerdem ist es gut zu wissen, dass vor Bewerbungen oder wichtigen Gesprächen jemand erreichbar ist und wertvolle Tipps geben kann.

Maßgeschneiderte Prozesse für eine erfolgreiche Neuorientierung

Unsere New Placement Services werden auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer ehemaligen Mitarbeitenden zugeschnitten. Ob individuell, in der Gruppe, gemeinsam in einem Raum oder online, wir passen unser Coaching flexibel an.

Der Prozess sieht dabei folgendermaßen aus:

• Analyse Status Quo​
• Lebenslaufanalyse​
• Potenziale erkennen, inkl. Potenzialanalyse PERLS^​®
• Zukunftsszenarien erarbeiten ​
• Entwicklung eines Maßnahmenplans​
• Strategie Personal Branding​
• Bewerbungstraining​
• Kommunikations- und Präsentationstraining​
• Prozessbegleitung​

Ziel​

• Vorbereitung auf den Arbeitsmarkt​
• Unterstützung in der Positionierung​
• Begleitung in der beruflichen Neuorientierung

Der richtige Zeitpunkt für New Placement

Nachdem die Mitarbeitenden über die Trennung informiert wurden, werden sie von der Arbeitgeberseite über die Möglichkeit von New Placement informiert. Hier ist das Timing und die Art der Kommunikation oft sehr wichtig, da die Betroffenen beispielsweise nach Kündigungsgesprächen weniger aufnahmefähig sind. Die Information über das Beratungsangebot sollte so erfolgen, dass Personen sich selbstbestimmt Zeit nehmen können, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Auch hier können wir mit geeigneten Mailings, Informationsmaterialien oder Briefings von Vertrauenspersonen unterstützen.

Unser erfahrenes Team freut sich darauf Sie kennenzulernen.

Kontaktieren Sie uns für maßgeschneiderte New Placement Lösungen und bieten Sie Ihren Mitarbeitenden beste Optionen für einen beruflichen Neuanfang.

Kontaktieren Sie uns für maßgeschneiderte New Placement Lösungen:  

Was ist eine Arbeitgebermarke und warum ist diese heutzutage so wichtig? Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture, zeigt uns, welche Auswirkungen eine zu schwache Positionierung haben kann und wie man überhaupt herausfindet, dass es Handlungsbedarf gibt.

Wenn es um ein gutes Image und herausragende Reputation als Arbeitgeber geht, kommt Employer Branding und damit die Arbeitgebermarke ins Spiel. Diese soll durch gezielte, strategische Maßnahmen nach außen und innen die Wahrnehmung als attraktive*n Arbeitgeber*in herausstreichen und stärken. Aber ist das wirklich notwendig und was passiert, wenn keine passenden Maßnahmen in dieser Hinsicht gesetzt werden? Darüber haben wir mit Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture, gesprochen, und erfahren, warum die Thematik vor allem von Führungskräften nicht unterschätzt werden sollte.

Was genau ist eine Arbeitgebermarke?

Silke Kurtz: Bei der Arbeitgebermarke ist es wie bei einer klassischen Produktmarke: Sie bietet ein klar unterscheidbares Bild von allen anderen Marken, Stichwort Wiedererkennungswert. Es geht darum, dass ich weiß, welche Werte ein Unternehmen verkörpert und wie die Unternehmenskultur danach ausgerichtet ist. Sie beschreibt aber auch ein Zukunftsbild. Somit kann ich mir als Arbeitnehmer*in oder als potenzielle*r Arbeitnehmer:in ein klares Bild vom Arbeitgeber machen und auch eine entsprechende Erwartungshaltung schaffen. Beim schwarzen Getränk in der roten Dose hat sofort jede:r das Prickeln im Kopf, den Geschmack – genau so ähnlich ist es bei einer guten Arbeitgebermarke. Man weiß sofort: Dafür steht man, das macht uns aus, das macht uns besonders.

Wie kann man die eigene Arbeitgebermarke stärken?

Hier geht man – so wie beim klassischen Branding – von einer Positionierung einer Marke aus. Man erarbeitet die einzigartigen Qualitäten als Arbeitgeber: Wofür steht die Organisation, wie ist ihre Identität zu beschreiben? Was treibt die Organisation und damit die Mitarbeiter*innen Richtung Zukunft? Was macht uns besonders? Wer arbeitet im Unternehmen und wie arbeitet man dort zusammen? Aus meiner Sicht ist es wichtig, kontinuierlich daran zu arbeiten, die Dinge, die man in der Positionierung herausgearbeitet hat, auch glaubhaft am Leben zu halten. Wenn man beispielweise sagt: Wir leben eine offene Unternehmenskultur, dann muss ich diese Räume auch bieten, in denen sich die Mitarbeiter*innen frei bewegen können.

Also kurz gesagt: Es soll nicht nur am Papier stehen, sondern man muss auch laufende Maßnahmen ergreifen, um die Dinge tatsächlich umzusetzen. Man könnte allerdings meinen: Die Außenwirkung („Marke“) hat ja keinen Einfluss darauf, was sich im Unternehmen intern abspielt. Ist das so? 

Ich sehe es schon so: Es ist sehr wichtig, dass das, was nach außen kommuniziert wird, auch intern erlebbar ist. Die Gefahr ist, es kann bei Mitarbeitenden Frust entstehen, da sie die Außenwahrnehmung mit dem intern Erlebbaren nicht verknüpfen können. Und das führt schlussendlich dazu, dass die Mitarbeiter*innenmotivation und das Mitarbeiter*innenengagement sinken. Das heißt, es ist schon sehr wichtig, die gesamte Reise mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu gestalten und zu erleben. Wir sehen die Arbeitgebermarke und die Gestaltung der Unternehmenskultur als Netz, das die gesamte Reise umspannen muss und auf jeden einzelnen Punkt auch einwirken muss. Wir empfehlen beispielsweise, Employer-Branding-Kampagnen intern vorzustellen. Oder noch besser: Man bindet Mitarbeiter*innen mit ein – das macht etwas mit ihnen. Nur so kann ich wirklich authentisch kommunizieren.

„In jeder Art von Zusammenarbeit entsteht Kultur.“
von Silke Kurtz, Geschäftsführerin von Iventa Branding & Culture

Aber woran merke ich überhaupt, dass die eigene Arbeitgebermarke noch nicht stark genug ist?

Es gibt natürliche Anzeichen wie steigende Fluktuation, steigende Mitarbeiter*innenunzufriedenheit oder eine mangelnde Weiterempfehlungsbereitschaft. Schaffe ich es schwer, Talente am Markt anzuziehen, habe ich schlechte Bewertungen auf Plattformen? Auch das sind Anzeichen für eine schlechte Arbeitgebermarke. Der Kern ist allerdings immer noch: zuhören. Zur Führungsarbeit gehört für mich auch Arbeit in der Führung einer Arbeitgebermarke. Und da hört man den Mitarbeiter*innen zu. Die Führungskräfte sind meiner Meinung nach intern die wichtigsten Treiber einer Arbeitgebermarke. Aber sie sind auch die, die die Warnsignale erkennen müssen, wenn es nicht gut läuft.

Können aber auch Arbeitnehmer*innen selbst die Arbeitgebermarke sowie auch die Kultur im Unternehmen verbessern oder ist das nur „Chefsache“?

Führungskräfte spielen natürlich eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Arbeitgebermarke mit der Unternehmenskultur im Einklang zu halten. Eine gute Arbeitgebermarke ist nicht nur irgendwo draußen auf der grünen Wiese geschrieben, sondern bottom-up und top-down im Unternehmen erarbeitet worden. Das heißt, die Mitarbeiter*innen müssen miteinbezogen werden. Aber auf der Führungsebene sind diejenigen, die die Visionen und die Richtung vorgeben, und die darauf schauen, dass das, was wir uns als Werte an die Fahnen heften, auch tatsächlich gelebt wird. Diese sollten auch schauen: Halten wir uns an unsere Werte? Zum Beispiel in Bezug auf Nachhaltigkeit: Schreiben wir die Nachhaltigkeitsberichte, weil es sein muss, oder sind wir wirklich nachhaltig? Man muss auch bereit sein, zu seinen Kernaufgaben Zeit und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, damit Mitarbeiter*innen eine, ihre Unternehmenskultur mitgestalten können, zum Beispiel schon in der Erarbeitung der Arbeitgeberpositionierung. In jeder Art der Zusammenarbeit entsteht Kultur. Und wer ist verantwortlich für die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet? Das sind nun mal die Führungskräfte. Sie treffen ganz wichtige, strategische Entscheidungen und müssen es im Alltag dann auch aktiv schaffen, dieses Engagement der Mitarbeiter*innen hochzuhalten, damit sie Feedback geben.

Wie oft sollte man dieses Feedback einholen? Reicht halbjährlich ein Gespräch?

Also wenn die Führungskraft nur einmal im halben Jahr mit seinen Mitarbeiter*innen spricht, dann bin ich der Meinung, dass es hier ganz andere Probleme gibt. (lacht) Diese Frage würde ich per se allerdings nicht so beantworten. Zweimal im Jahr eine Umfrage zu machen und dann wieder nichts zu tun, finde ich ein bisschen schwierig. Sobald die Positionierung steht, gilt es daran zu arbeiten: Wie erkennen wir das? Worauf achten wir? Wie halten wir das am Leben? Dann muss man aber auch so ehrlich sein und es zugeben, wenn etwas mal nicht gelingt. Auch das muss man kommunizieren – in der Führungsebene, aber auch mit dem Team gemeinsam. Dann muss man zugeben: Das passt nicht mehr. Hier haben wir uns verändert oder was tun wir, dass wir dahin wieder zurückkommen? Zeiten verändern Menschen, Haltungen, Werte, Einstellungen. Wenn wir eine neue Wertehaltung, die sich in der Gesellschaft auftut, dann in die Unternehmenskultur mit einbeziehen wollen, was müssen wir hier dazu beitragen, dass das gelingt? Etwas zu erhalten ist natürlich immer leichter als etwas zu verändern.

Wenn ich bereits eine starke Arbeitgebermarke habe, muss ich dann überhaupt noch weitere Maßnahmen setzen?

Das ist genauso, wie wenn du einmal auf einen Marathon hintrainierst – viele Wochen und Monate – und dann schaffst du endlich diese Kilometeranzahl, die du dir vorgenommen hast. Du bist überglücklich und dann hörst du auf zu trainieren. Wirst du den Marathon nächstes Jahr wieder schaffen, ohne zu trainieren? Das geht sich nicht aus. Der Körper vergisst. Eine Zeit lang wird es noch möglich sein, lange Strecken zu laufen, aber irgendwann wird es nicht mehr gehen. Genauso ist es bei einer starken Arbeitgebermarke: Die Mitarbeiter*innen werden auch vergessen, was war, wenn nichts mehr für die Arbeitgebermarke getan wird. Es ist also eine kontinuierliche Arbeit.

Woher weiß ich, was meine Mitarbeiter*innen wirklich brauchen und wie ich sie langfristig halten kann?

Als Führungskraft muss ich wachsam sein. Ich empfehle Mitarbeitergespräche oder Entwicklungsgespräche. Ich mache lieber letzteres, weil diese zukunftsorientiert sind und ich so heraushöre, wo wir als Organisation hinmüssen, um gut zu bleiben, aber auch: Was kann dein Beitrag dazu sein und was brauchst du dazu? Wichtig ist, eine Feedbackkultur zu etablieren und aufrechtzuerhalten, die nicht nur top-down ist, sondern auch innerhalb von Teams funktioniert. Eine, wo auch untereinander Feedback-Schleifen laufen oder man einmal ein Fallbeispiel gibt: Ich habe da ein Problem nicht gelöst. Könnt ihr mir helfen? So bekommt man als Führungskraft laufend mit, was gebraucht wird. Natürlich sind regelmäßige, schriftliche Evaluierungen und Befragungen ein gutes Tool, um die allgemeinen Themen abzuholen. Aber wir wissen ja: Ein*e Mitarbeiter*in kündigt nicht beim Unternehmen, sondern bei der Führungskraft. Ich kann auf ein Plakat alles schreiben: Wenn die Führungskraft das nicht halten kann, dann wird die/der Mitarbeiter*in trotzdem kündigen.

Gibt es ein Vorzeigebeispiel für eine Top-Arbeitgebermarke und wie sie zu dieser geworden ist?

Was ich schon extrem stark finde, ist die Erste Bank, dort funktioniert der Markenslogan auch als Employer Branding Slogan – #glaubandich. Dieser Hashtag wird durchgehend verwendet und wenn man sich auf LinkedIn anschaut, wie viele Mitarbeiter*innen etwas dazu posten, ist das unglaublich gut etabliert. Das ist aber nur die sichtbare Ebene von außerhalb. Ich weiß beispielsweise auch, dass viel intern für die Mitarbeiter*innen auf unterschiedlichsten Ebenen getan wird.

Wenn jetzt jemand denkt: Ich sollte etwas unternehmen, um meine Arbeitgebermarke zu stärken – was ist der erste Schritt?

Eine Bestandsaufnahme bzw. eine Organisationsanalyse: Wo stehen wir als Unternehmen? Und dann kombiniert man es mit einer Mitarbeiterbefragung und Workshops mit Fokusgruppen, wo man auch die Tonspur mit reinbekommt. Dann kann man herausarbeiten, was die gemeinsame Identität ist: Was ist unser Anker, wofür stehen wir als Arbeitgeber, was differenziert uns von anderen? Und wo wollen wir hin? Das beschreibt dann auch, wie wir miteinander arbeiten. Darauf aufbauend kann man die unterschiedlichen Maßnahmen und Strategien herausarbeiten. Ganz wichtig ist in den Fokusgruppen, auch über den Tellerrand zu blicken: Was braucht man, wenn man mit den anderen zusammenarbeitet? Wie kann man das Arbeitsumfeld weiterentwickeln, die Prozesse besser gestalten? Wenn man sich wirklich einmal die Zeit für diese Bestandsaufnahme nimmt, ergibt sich ganz viel, was logisch ist.

In Kooperation mit KURIER.

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